Как внедрить процессное управление за 5 шагов
и почему большинство компаний
понимают его неправильно

Если совсем коротко, компания рассматривается как система взаимосвязанных процессов, каждый из которых должен давать определённый результат.

Например:

• процесс продаж должен превращать обращения потенциальных клиентов в продажи
• закупки должны вовремя обеспечивать компанию нужными ресурсами
• производство должно выпускать продукцию нужного качества и в нужный срок
• подбор персонала должен обеспечивать компанию подходящими сотрудниками

Дальше появляется главное: каждым процессом нужно управлять.
Для этого хорошо подходит цикл Шухарта-Деминга PDCA:

Plan - планируй.
Определяем, какой результат нужен, как будет устроена работа, какие нужны ресурсы, какие есть риски и по каким показателям будем оценивать результат.

Do - выполняй.
Организуем работу так, как запланировали.

Check - проверяй.
Смотрим на фактические результаты и сравниваем их с тем, что планировали.

Act - воздействуй и улучшай.
Разбираемся с отклонениями, меняем процесс, закрепляем удачные решения и запускаем следующий цикл.

Вот эта цикличность, на мой взгляд, и есть самая важная часть процессного управления.
Процесс живёт, мы смотрим на его результат, делаем выводы и корректируем работу.

За годы работы я несколько раз видела один и тот же сценарий.
Компания серьёзно подходит к внедрению. Определяет процессы, рисует схемы, назначает владельцев, пишет регламенты.

На этом энергия заканчивается и дальше процессы работают примерно так же, как раньше.
Регулярное управление требует другой дисциплины.

Нужно определить показатели, смотреть их, разбирать отклонения, принимать решения. Проверять, сработали ли изменения. И повторять всё это снова.

Именно этап проверки часто оказывается слабым местом PDCA. Руководители нередко быстро переходят от выполнения к следующим действиям, не уделяя достаточно внимания анализу полученного результата. Тогда теряется сама логика непрерывного улучшения.

Поэтому я бы внедряла процессное управление совсем не с массового рисования схем.

Сначала нужно понять, какие основные процессы обеспечивают работу компании.
Для малого бизнеса их обычно не требуется несколько десятков.

Например:

• привлечение клиентов
• продажи
• выполнение заказа
• закупки
• доставка
• обслуживание клиентов
• подбор и адаптация сотрудников

Затем для каждого процесса ответьте на главный вопрос:
Какой результат должен появляться в конце?

Например, результат процесса продаж можно сформулировать так:
«Оплаченные заказы с условиями, которые компания способна выполнить».

Формулировка важна.
Если написать просто «заключённые договоры», отдел продаж может прекрасно выполнять свой показатель и передавать дальше заказы, которые производство выполнить в заявленные сроки уже не может.

Процессный подход заставляет смотреть немного шире своей функции.
Каждый процесс получает что-то на входе, преобразует и передаёт результат следующему процессу. Процесс - это взаимосвязанные действия, которые используют входы для получения запланированного результата.

Вот здесь начинается первый настоящий управленческий этап.

Нужно определить:

• результат процесса
• основные этапы
• ответственность
• ресурсы
• требования к результату
• риски
• показатели

И я бы особенно внимательно отнеслась к последнему пункту.
Если процесс невозможно наблюдать через результат, через какое-то время управление им снова сведётся к ощущениям: «Вроде нормально», «Что-то последнее время много жалоб», «Мне кажется, менеджеры стали хуже работать».

Гораздо спокойнее иметь несколько понятных показателей.

Для процесса продаж это могут быть:

• конверсия
• срок обработки заявки
• сумма продаж
• процент отказов

Для проектной работы:

• соблюдение сроков
• трудозатраты
• количество возвратов на доработку
• удовлетворённость клиента

Не нужно придумывать пятнадцать KPI. Выберите несколько показателей, которые действительно показывают "здоровье" процесса.

Этот этап кажется самым очевидным: запланировали, теперь выполняем.
Но здесь тоже есть частая ошибка.

Процесс описали, сотрудников ознакомили и через два дня начинают делать исключения.
«Здесь клиент важный, сделаем по-другому».
«Сейчас срочно, потом разберёмся».
«Да, по регламенту нужно через CRM, но напиши пока в Telegram».

Через месяц невозможно понять, работает новый процесс или нет, потому что фактически сотрудники работали в нескольких разных вариантах.

На этом этапе важно дать правилам пожить. Конечно, реальная работа всегда подбрасывает исключения. Их как раз стоит фиксировать. Если одно и то же исключение появляется регулярно, оно уже просится в следующий цикл улучшения.

Вот здесь, на мой взгляд, начинается самое интересное процессное управление.
Не спрашиваем: «Все работают по регламенту?»
А смотрим: Получили ли мы тот результат, ради которого вообще строили процесс?

Например, поставили цель отвечать на новые заявки за 15 минут.
Факт: среднее время 38 минут.

Дальше важно не заканчивать анализ фразой «менеджерам нужно быстрее отвечать».
Нужно посмотреть:
Почему получилось 38?
Заявки приходят в разные каналы?
Менеджер одновременно занят действующими клиентами?
Нет уведомлений?
Непонятно, кто забирает заявку?
Пиковая нагрузка приходится на определённые часы?

Вот теперь появляется материал для управления.

PDCA как раз предполагает сравнение результатов с целями и запланированными требованиями. Без измерения и анализа цикл фактически обрывается после выполнения.

Допустим, выяснили, что заявки долго ждут ответа утром, потому что менеджеры в это время заняты отчётностью.

Можно изменить время подготовки отчётов.
Или перераспределить входящие заявки.
Или настроить автоматическое распределение.
Или убрать часть отчётности.

Главное, изменение должно вытекать из причины отклонения.

После этого начинается следующий круг:
Plan → Do → Check → Act.

Именно поэтому PDCA изображают кругом. Работа с процессом не заканчивается после первого улучшения. Это повторяющийся цикл, который используется для постоянного совершенствования.

Я вижу несколько типичных причин.

Компания слишком увлекается документацией
Начинают подробно описывать каждый шаг, даже там, где подробность никому не помогает.
Нет такого требования, чтобы детально документировать абсолютно все процессы. Организация сама определяет необходимый объём документирования с учётом сложности, рисков и важности процесса. Формат тоже может быть разным: схемы, инструкции, чек-листы, электронные средства.

Процессы есть, показателей нет
Очень распространённая история.
Процесс нарисовали. А как понять, хорошо он работает или плохо, никто не определил.
Тогда этап проверки результатов практически невозможен.

Показатели есть, анализа нет
Другой вариант: компания исправно собирает данные.
Каждый месяц строит красивые таблицы.
На совещании говорят: «Показатель снизился с 87% до 74%».
Все смотрят на цифру и переходят к следующему слайду.

Для процессного управления цифра является началом разговора.
Почему изменилась? Где возникло отклонение? Что повлияло? Что будем менять?

Улучшения делают без проверки эффекта
Что-то изменили и пошли дальше.
Новый регламент. Новая CRM. Новая форма заявки. Новый отчёт.
А стало ли лучше?
Если не вернуться к показателю после изменения, мы просто надеемся, что решение помогло.

Руководитель выпадает из цикла
С процессным управлением иногда происходит странная вещь.
Ответственными за него становятся специалист по качеству, бизнес-аналитик или человек, который описывает процессы.

Но решения по ресурсам, полномочиям, приоритетам и правилам всё равно принимает руководитель. Поэтому процессный подход требует участия управления.
Иначе специалист прекрасно анализирует процесс, находит причину проблемы, предлагает изменение, а дальше документ ложится в папку «на рассмотрении».

Возьмите один важный процесс.
Например, продажи, выполнение заказа, закупки или проектную работу.

И проведите его через один полный цикл:

1. PLAN. Определите результат и 2-3 показателя.
2. DO. Зафиксируйте базовые правила и ответственность.
3. CHECK. Через установленный период посмотрите фактические показатели.
4. ACT. Найдите причины основных отклонений и внесите одно-два изменения.
5. Запустите следующий цикл PDCA.

После одного такого прохода процессный подход обычно становится намного понятнее.
Он начинает восприниматься как очень практичный способ управления.
У руководителя появляется возможность видеть состояние работы через результаты, спокойно реагировать на отклонения и постепенно улучшать систему.
У сотрудников становится меньше хаотичных изменений и внезапных требований, потому что договорённости, результаты и причины изменений становятся понятнее.

А компания постепенно учится не просто выполнять работу, а управлять тем, как она получает результат. Вот в этом я и вижу ценность процессного подхода.

Если вам нужна помощь в освоении процессного подхода - можно начать с практикума для руководителей "Как повысить продуктивность команды".
Все подробности ниже по кнопке.