Портфолио бизнес-консультанта
Вероника Чмыхова

До начала проекта (точка А)

Компания развивается, начал разрастаться штат (уже 17 сотрудников).
Возник страх, что все перерастет в хаос. Владелец компании начала передавать часть обязанностей управляющему. Но приходилось постоянно тушить пожары: сотрудники напрямую пытаются с ней решить вопросы, новый управляющий не справился и пришлось искать замену, открыли новый офис и надо внедрить кучу требований по безопасности, и т.д. Владелец бизнеса просто физически не успевала заниматься всем сразу: «Не хватает времени и энергии сделать это самой. Не хочется платить своим временем за ошибки».


Какие проблемы вскрылись в ходе аудита и как их решали (точка Б)

Есть написанные чек-листы по разным видам деятельности, их много. Но нет общего описания, что и как должен делать сотрудник.
✅ Сделали для каждой должности регламент, в него вставили ссылки на чек-листы. У сотрудника все правила теперь собраны в одном документе.

Администраторы часто не передают информацию друг другу, информация теряется.
✅ В регламентах прописали пункт о том, что в конце рабочего дня администратор вносит все незавершенные задачи в Битрикс, а утром дежурный администратор подхватывает задачу.

Новому управляющему передали все процессы, при отсутствии линейных руководителей направлений. В прямом подчинении оказалось 17 человек, управляющий просто не успевал решать все вопросы.
✅ Оптимизировали оргструктуру и добавили руководителей основных направлений, описали им обязанности (проведение собеседований, обучение, развитие сотрудников, внедрение новых технологий оказания услуг, и др.). Разгрузили управляющего.

Администраторы в течение дня на листочке отмечали количество приемов, обращений и записей. А в конце дня должны были сделать фото этого листка и отправить в чат, как отчет. Чтобы собрать статистику, надо сначала эти каракули разобрать и внести в программу (делал управляющий), а потом уже с ними смотреть факт и анализировать.
✅ Сделали таблицу, в которую администратор вносит информацию в течение дня. В итоге есть отчет в эл.виде, в любой момент времени доступен для просмотра, из данных легко смотреть аналитику.

Заявки на мелкий ремонт по хозчасти собирает и контролирует управляющий, хотя в компании есть специалист-техник.
✅ Завели журнал, в нем сотрудники теперь фиксируют заявки. Техник отвечает за выполнение заявок из журнала и подтверждает выполненные работы, собирая подписи о приемке.

До начала проекта (точка А)

Компания производит дорожно-строительные работы, 65 сотрудников, в сезон до 100 человек.
Пытались внедрить оргсхему самостоятельно, не получилось.
Запросы на работы постоянно растут, в планах увеличение количества объектов.
Нескольких прорабов повысили до начальников участков, но нет четкого разделения обязанностей и ответственности. Обязанности вспомогательных бизнес-процессов "размазаны" по всем сотрудникам офиса и сейчас уже непонятно, кто за что отвечает.


Что сделано + Результаты (точка Б)

✅ Переработали оргструктуру, выделили в явном виде продажи, производство и обеспечивающие процессы. Теперь есть должности, которые отвечают за хозяйственное обеспечение объектов, за оформление необходимых документов.

✅ Четко разделили и расписали в регламентах ответственность всех участников производственного процесса (главный инженер, начальник участка, прораб, мастер, геодезист).

✅ Все правила работы описали в регламентах (на каждую должность) и оперативно запустили в работу.
Для каждой должности прописан ЦКП (ценный конечный продукт, который нужен компании).

Обратная связь от заказчика: «Все удалось. Регламенты уже изучаются исполнителями.
Спасибо вам за работу. Очень вовремя проделали с вами оптимизацию, сразу все сходу пригодилось.
Главное теперь есть понимание куда, сколько и зачем».

До начала проекта (точка А)

1. Бизнес масштабируется и большое количество орг.вопросов решает собственник. Отсутствуют ответственные за процессы, нет ощущения команды. Потери времени при коммуникациях между сотрудниками.
2. Отгрузкой розничных заказов и работой с установщиками занимается руководитель отдела продаж. Он же одновременно и маркетолог )))
3. При отгрузке часто выясняется, что заказ не полностью готов, начинаются "розыскные работы" на производстве. Бывают ситуации, когда забыли что-то положить в заказ.
4. Начальник производства "зашивается", т.к. все сотрудники производства подчиняются ему напрямую и он решает все вопросы, включая закупки.

Что сделано + Результаты (точка Б)

✅ Появилась схема оргструктуры компании, в которой предусмотрена команда руководителей отделов. При масштабировании не нужно будет менять отделы и должности.

Процессы описаны в удобном формате:
- на схемах показаны взаимодействия участников в каждом бизнес-процессе;
- для каждой должности написан регламент работы (как выполняется каждое действие, детали и нюансы работы, критерии и списки документов, и т.п.).
Для каждой должности прописан ЦКП (ценный конечный продукт, который нужен компании).
✅ Каждый сотрудник понимает свои обязанности и за что он отвечает.

Созданы должностные инструкции, которые пригодятся для поиска и найма сотрудников.
✅ Прямо в ходе проекта был найден и нанят маркетолог, на основе нового регламента и должностной инструкции.

✅Процесс доставки и установки для розничных клиентов выделили в отдельный, добавив руководителя отдела доставки. При масштабировании поток заказов будет больше, и оставлять это на руководителе отдела продаж будет неэффективно.

✅Начальника производства разгрузили, добавив двух мастеров цеха.

✅ Четко выстроили процесс передачи готовых заказов на склад и выдачи для доставки. Теперь есть ответственный, который отвечает за приемку и комплектацию заказа до момента отгрузки. Это было "узкое горлышко". Если бы мы не сделали это сейчас, то при увеличении заказов количество ошибок при отгрузке выросло бы и принесло массу проблем.

До начала проекта (точка А)

1. Практически вся работа ведется в экселе или на бумаге. Нет возможности анализировать фактические оперативные данные и сравнивать их с плановыми (расходы, ремонты, простои, и т.п.). Путевые листы заполняются вручную на каждую технику. Сложно отследить историю замены основных узлов у техники.
2. Информация дублируется в подразделениях, а затем проводятся ежемесячно сверки данных.
3. Невозможно оценить эффективность загрузки сотрудников, эффективность использования техники.

Что сделано + Результаты (точка Б)

Провели интервью с ключевыми сотрудниками машинно-тракторного парка.
Процессы описали в виде схем в формате "как должно быть", с учетом требований к управляемости и прозрачности.
- Убрали дублирование информации, назначили ответственных за каждую часть процесса.
- Все заявки, графики, заказы на ремонт - переносим в программу, чтобы обеспечить оперативный доступ к данным для всех участников процесса.

Определили основные бизнес-требования к автоматизации процессов. В файле описаны общие требования к процессам, а также какие справочники, документы и отчеты нужны компании.

✅ У компании есть общая картина того, как должны проходить процессы в машинно-тракторном парке, и как их нужно автоматизировать. С этими документами можно обращаться к разработчикам, для оценки проектов по автоматизации.

До начала проекта (точка А)

1. Размытые зоны ответственности сотрудников и подчиненности.
2. Проблемы между продажами и производством: вклиниваются срочные заказы, из-за этого летят сроки по остальным заказам.
3. Отдел продаж продает нестандартные изделия, которые не были согласованы с производством. Потом может оказаться, что изготовление требует много ресурсов или вообще сложно сделать.
4. Непрозрачная система учета материалов и комплектующих на складе производства. Все ведется в таблице у начальника цеха, он вносит туда расход (примерный, по выполненным работам). Никто не следит за тем, сколько чего берут сотрудники по факту.
5. Сменные наряды заполняют от руки и неразборчиво. Бухгалтер тратит время, чтобы разобрать, что там написано.

Что сделано + Результаты (точка Б)

Обязанности и зоны ответственности распределили и закрепили в должностных инструкциях, с ЦКП (ценный конечный продукт) по каждой должности.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.

✅ Выделили 3 группы заказов (стандарт, нестандарт частичный и нестандарт полный). Описали четкую процедуру согласования нестандартных заказов.

✅ Внедрили правила запуска заказов в производство, в зависимости от срока поставки и с учетом пропускной способности производства. Ввели шаблоны сменных заданий, чтобы рукой вписывать только количество. Скорректировали таблицу для планирования производства, чтобы можно было быстрее получать информацию о статусе заказов.

✅Принято решение нанимать кладовщика на склад, описаны обязанности и зона ответственности.

До начала проекта (точка А)

1. Много таблиц в экселе, в учетную систему все попадает с задержкой и нет возможности все смотреть в оперативном режиме.
2. Сбор управленческой отчетности в основном выполняет сам собственник, вручную собирает данные в таблицы.
3. Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Каждый день планерки. Если собственник компании уезжает в командировку - то все идет не так.

Как работали, что изменили + Результаты (точка Б)

Была отдельно гугл-таблица у логистов для маршрутов по машинам, и отдельно гугл-таблица у начальника колонны, где он вел график техосмотров (ТО) и ремонтов. Сотрудникам приходилось каждый день на планерках выяснять детали и стыковать даты. Решили «подружить» эти две таблицы, чтобы логисты оперативно видели плановые даты ремонтов и ТО в своих таблицах.
✅ Планерки по ремонтам машин теперь не каждый день, а 2 раза в неделю.

У логистов в системе мотивации была "дыра": план продаж ставили на месяц (по нормативу на одну машину), но когда машина внепланово вставала на ремонт - месячный план просто уменьшали задним числом. Поэтому компания регулярно недополучала выручку. В ходе работы мы пересмотрели подход и стали жестко фиксировать план продаж. Если машина встала на ремонт, это не повод уменьшать план. Это сигнал к тому, чтобы нагрузить другие машины более маржинальными заказами и выполнить план.
✅ Убрали "дыру", в которую утекали деньги компании.

Не было системы оперативного контроля расходов на ремонт. Данные заносились с большим опозданием. Простроили действия сотрудников таким образом, что начальник колонны теперь согласует все затраты на ремонт и может вовремя увидеть перерасход бюджета. В KPI начальника колонны включена премия за то, чтобы он не выходил за рамки бюджета.
✅ Убрали еще одну "дыру", в которую утекали деньги компании.

Начали вводить регламент по согласованию затрат на запчасти – кладовщик написал заявление на увольнение. Не захотел работать в новых условиях. Если бы не наш проект, то эта ситуация не вскрылась бы. У этого сотрудника всегда были проблемы при инвентаризации склада, но собственнику было сложно с ним расстаться. Поэтому все к лучшему.
✅ Заменили неэффективного сотрудника.

Вскрыли ситуацию с эл.почтой. У некоторых сотрудников использовалась личная почта для рабочих задач. Это риск для компании, в случае увольнения сотрудника с ним уходит вся информация. Разобрались, переделали все на корпоративные почты.
✅ Снизили риск потери рабочей информации.

Не было руководителя отдела логистики, эту роль пока выполняет владелец компании. В оргструктуре мы предусмотрели эту роль, чтобы можно было делегировать. Для роли определен список четкий обязанностей и KPI. Осталось только нанять или выбрать из своих.
А еще ввели в работу бизнес-ассистента, который взял на себя внутренние проекты и регламенты.
Я провела экспресс-обучение, сотрудник получил базовые навыки по поддержке системы регламентов.
✅ Нашли способ существенно разгрузить собственника бизнеса, освободив его время.

Разработали и ввели в действие регламенты, новую орг.структуру, а также новые KPI для логистов и начальника автопарка.
✅ Сделали процессы прозрачными, понятно кто/что должен делать, новые KPI помогают снизить потери компании от неэффективных действий.

До начала проекта (точка А)

1. Все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает.
2. Предприятие быстро разрослось, больше 100 сотрудников. Собственнику стало сложно управлять, т.к. он погружен во многие процессы.
3. Пытались самостоятельно разработать оргсхему, но не смогли внедрить.
4. Много "бумажек" в оперативной деятельности, хотя есть программа 1С.
5. Много совещаний между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом (по логистике).

Что сделали + Результаты (точка Б)

Создали схему отделов, понятную для сотрудников. Расписали обязанности по всем сотрудникам. Ознакомили всех и ответили на вопросы.
Разработали KPI для ключевых должностей, все показатели связаны с целями компании.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.

У HR-менеджера ввели общедоступный журнал вакансий, в котором отмечается статус каждой вакансии. Теперь руководители в курсе, на какой стадии находится их запрос на поиск сотрудника.
✅ Экономия времени руководителей.

В компании были ежедневные планерки между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом, чтобы состыковать информацию по логистике. Сделали общедоступный график по машинам, в котором всем видна необходимая информация. Теперь совещания нужны только в редких случаях при нестандартных ситуациях.
✅ Экономия времени руководителей и сотрудников.

Для службы главного инженера ввели систему планирования задач по внутренним проектам (строительство новых объектов, плановые ремонты и т.п.). До этого момента никаких планов не было, все в бумажных журналах или в головах у исполнителей.
✅ Прозрачность процесса.

Заменили часть "бумажек" на электронные документы в программе 1С. Программа давно используется, но применяются не все ее типовые возможности.
✅ Экономия времени и прозрачность процесса.

В процессе закупок мы обнаружили ряд серьезных проблем:
- Машины с сырьем часто возвращаются поставщику из-за некачественного сырья.
- Внеплановые транспортные затраты на возвращенные машины.
- Производство может встать из-за отсутствия сырья, если вернули много машин.
- Менеджер по закупу не ищет новых поставщиков и не делает по ним сравнительный анализ по ключевым критериям.

Что сделали:
1. Ввели электронный журнал для фиксации возвратов машин. Причем действия по фиксации факта и отработке мы четко разделили. В лаборатории сразу после проверки сырья делается запись, а затем по каждому факту менеджер по закупкам должен произвести свои действия.

2. Менеджер по закупкам должен отправлять поставщикам официальные претензии с требованием на компенсацию затрат. И довести претензии до выполнения требований (в договорах тоже все предусмотрели). Все правила прописали в регламенте.

3. Ввели принцип «Неснижаемые остатки сырья», чтобы в любой момент времени у производства был запас сырья хотя бы на 1 сутки.

4. Установили правила по проработке новых поставщиков и KPI на регулярный поиск новых поставщиков.

✅ Оптимизация бизнес-процессов для устранения проблем.

До начала проекта (точка А)

"Помогите нам навести порядок в компании, хотим написать регламенты".
Собственники погружены во все операционные процессы: все вопросы, связанные с продажами, производственным планированием, оперативное управление закупками и складами, проблемы логистики – решались через них. Естественно, что у них не оставалось времени на стратегию, развитие технологии и новых продуктов.
При этом в компании есть руководитель отдела продаж и руководитель HR-отдела.
"Не хочется идти на работу, потому что там одни проблемы и постоянные разборки".
Несколько раз владельцы начинали изменения в компании, но им не удавалось довести все до конца. И ситуация снова откатывалась обратно.

Что сделали + Результаты (точка Б)

При описании бизнес-процессов мы столкнулись с основной проблемой: начальника производства вообще нет (а это одна из ключевых должностей на производстве), руководители еще двух отделов неэффективны и не выполняют свои прямые обязанности.

Не было никакого смысла писать регламенты, нужно было срочно решать вопросы с наймом руководителей среднего звена. Собственникам нужна была опора в виде эффективной команды.
У меня есть опыт подбора персонала, и я взялась за эту задачу.
Через полтора месяца в компании уже работали новый руководитель отдела продаж и новый HR-менеджер (вместо руководителя отдела персонала). А начальника производства нашли среди сотрудников компании.

✅ Владельцы бизнеса делегировали практически всю операционку по основным процессам (продажи и производство) руководителям подразделений. Они сфокусировались на управленческом учете, развитии нового продукта и на проекте по открытию дополнительного производства.

✅ Вот что говорили владельцы на созвонах:
«Мне уже 2 недели никто не звонит по логистике и закупкам. По производству передача опыта заняла всего несколько дней и кандидат уже успешно рулит там. Кроме того, он сам проводит собеседования, нашел кладовщиков на склад и наладил им работу. И ходит, улыбается».
«Меня даже немного бесит тот факт, что вы за 2000 км смогли рассмотреть потенциального лидера в нашей компании, а мы сами не смогли».

До начала проекта (точка А)

1. Уволились ключевые сотрудники, а новые - не проходят испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.

Что сделали + Результаты (точка Б)

Пересмотрели уже имеющиеся материалы для обучения. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих». Схлопнули, почистили от воды, причесали.
Описали ключевые процессы в виде понятных простых регламентов.
Разработали стандартные планы для адаптации сотрудников – кому какие документы давать для обучения, и в какой момент.
✅ Теперь на обучение будет уходить как минимум в 2 раза меньше времени.

Разработали таблицы с показателями для контроля бизнеса. И потом эти показатели "зашили" в KPI каждому сотруднику, чтобы они помогали достигать целей бизнеса.
✅ Компания готова к росту и собственник может легко делегировать операционные задачи.

Ситуация ДО (точка А)

1) Необходимо найти быстрый способ выхода на нужный уровень прибыли.
В центре открыто много направлений для детей - балет для детей, боди-балет для взрослых, занятия с логопедом, рисование, подготовка к школе, ментальная арифметика, и др. Выручка считается по направлениям, а вот прибыль и рентабельность каждого направления - нет, только общей суммой.

2) Уволился администратор, необходимо было срочно нанимать нового. На объявления все время откликаются неподходящие кандидаты. Собственник бизнеса уже устал проводить собеседования впустую, люди просто не выходят на стажировку.

Что сделали + Результаты (точка Б)

По администратору пересмотрели портрет кандидата и систему оплаты труда.
✅ Буквально за неделю собственник нашел подходящего кандидата, провел стажировку и вывел на работу.

Составили финансовую модель бизнеса, рассчитали рентабельность каждого направления.
Оказалось, что одно из направлений составляет 50% выручки, но при этом даёт в 2 раза меньше прибыли по сравнению с остальными! На финмодели проработали варианты решений и выбрали следующий: сфокусироваться на ДВУХ высокоприбыльных направлениях, и активно продавать по ним абонементы в ближайшие 2 месяца.
✅ Составлен план продаж и действия для достижения.

До начала проекта (точка А)
Бизнес только начал работать (2-3 месяца) и владелец сразу хочет построить в нем систему.
"Хочу все контролировать, все процессы".
"Надо, чтобы сразу все понимали, кто за что отвечает".
⠀
Что сделано + Результаты (точка Б)

Разработали оргструктуру, все функции распределили по отделам и должностям. Поскольку компания планировала открывать розничные магазины, то мы предусмотрели в структуре отдел розницы и специалиста по развитию розничной сети.

Все правила работы зафиксировали в регламентах - по маркетингу, продажам, управлению персоналом, закупкам и работе склада, логистике и доставке. Разработали KPI для руководителей и ключевых сотрудников.

✅ Компания готова к масштабированию и найму новых сотрудников.

Бизнес: домашние переезды под ключ (пакует вещи, перевозит и доставляет в новую квартиру, при необходимости хранит вещи на складе).

Ситуация до проекта (точка А)

Сотрудники забывают уточнить некоторые детали переезда, могут некорректно посчитать цену.
При переезде часто возникают конфликтные ситуации, связанные с правилами выполнения перевозки и упаковки.
Не все сотрудники знают правила и не всегда они доводились до клиентов.
Руководитель отдела продаж решает большое количество операционных вопросов и не успевает заниматься обучением сотрудников и контролем.
Система мотивации не даёт возможности управлять качеством работы сотрудников (у всех была или почасовая оплата, или процент от продаж).
⠀
Что сделали:

1 – Пересмотрели функциональные обязанности каждого сотрудника, закрепили документально, в т.ч. для руководителя отдела продаж.
2 – Все правила переезда и нюансы выполнения работ зафиксировали в рабочих инструкциях (регламентах).
3 – Сделали расчетную таблицу для менеджеров, в которой разложили по полочкам всю логику расчета стоимости переезда, и варианты в зависимости от деталей.
4 – Разработали таблицу с KPI для ключевых сотрудников. Система мотивации учитывает качество работы сотрудника (жалобы от клиентов, средний чек, время обработки заявок и т.п.).
⠀
✅ Результаты (точка Б)
Сотрудники работают по единым стандартам и замотивированы на качественную работу.
В 2 раза уменьшилось количество претензий от клиентов.

Ситуация до проекта (точка А)

"Хотим стать системными".
Компания планирует масштабироваться и нанимать новых сотрудников. Но для этого необходимо построить бизнес-процессы и создать основу из регламентов. Чтобы каждый знал, за что он отвечает и быстро входил в курс дела. Пытались сами описать процессы, но застряли.
Кроме того, планируется переход на Битрикс24 и нужно понять, что и как там автоматизировать.

Что сделано

Проект шел 2,5 месяца. Выстроены и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых продуктов
- Маркетинг и продвижение бренда
- Производство продукции
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Прием-увольнение сотрудников
- Работа с задачами и совещания

Есть файл, в котором четко указано, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности.


Результаты (точка Б)
✅ Четко определено, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности, кто за что отвечает.
Начали работать в Битрикс24, активно используют задачи и идет настройка сделок.

Компания производит одежду из трикотажного полотна и поставляет продукцию на маркетплейсы.
Сотрудников - 35. Есть офис и производственный цех.

Ситуация до проекта (точка А)

Компания стала расти, появились проблемы и решать их приходится собственнику. На это уходит много времени и сил.
Нужно выстроить правильно бизнес-процессы и зафиксировать в виде регламентов, чтобы избежать конфликтов и снизить время на обучение новых сотрудников.

Что сделано

Проект шел 3,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых изделий
- Маркетинг и продвижение бренда
- Планирование и обеспечение швейного производства
- Производство продукции (свой цех + давальчество/подрядчики)
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Подготовка товара для маркетплейса
- Продажи на маркетплейсе

Цели оцифровали и распланировали по месяцам.
Появились планы по разработке новых изделий и планы производства.
Появилась матрица, с помощью которой можно легко закрепить функционал за конкретным сотрудником. Начали нанимать новых сотрудников и убирать «перегруз» у текущих.

Результаты
✅ Сотрудники сказали: «Наконец-то нам понятно, чего от нас ждут» (это про планы и регламенты).
✅ Есть план по найму (каких людей брать и на какие роли/функции).
✅ Производительность +20% изделий по количеству за месяц.

Компания помогает закупать товары в Китае и поставлять их на маркетплейсы.
Сотрудников - 15.

Ситуация до проекта (точка А)

"Нужен бизнес-аналитик, чтобы описать процессы.
Хотим масштабироваться, но попробовали сами описать все и застряли на месте. Есть опасение, что уйдет очень много времени".
Задача – описать бизнес-процессы в виде регламентов, чтобы снизить время на обучение новых сотрудников.

Что сделано + результаты (точка Б)

За 2,5 месяца мы оптимизировали все процессы, от маркетинга и обработки заявки, до отгрузки товара на маркетплейс.
Теперь есть четкие правила работы для сотрудников и распределение ответственности, чтобы не возникало вопросов и конфликтов.
Описания процессов переданы программистам для дальнейшей автоматизации.

✅ Снижение времени на обучение новых сотрудников.
✅ Экономия времени, которое было на описание процессов и регламентов.

Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С.
Сотрудников - 30.

Ситуация до проекта (точка А)

Компания выросла из прямого управления, появились отделы, и возник риск потери управляемости. А еще нужно было внедрить систему качества по ISO 9001, чтобы повысить рейтинг в списке фирм-франчайзи.

Что сделано

За 7 месяцев разработана и внедрена система качества, появились цели и планы по отделам.
Описаны все процессы работы сотрудников:
- Управление системой качества
- Продажи программных продуктов и сервисов 1С
- Сопровождение (линия консультаций и ИТС)
- Выполнение платных работ и проектов

Результаты (точка Б)

✅ Аудит на соответствие требованиям стандарта пройден успешно без несоответствий (2017 год),
а также компания регулярно проходит ежегодные подтверждающие аудиты.
✅ За 2018 и 2019 годы производительность увеличивалась на 20% ежегодно.
✅ У собственника бизнеса высвободилось 20% рабочего времени, т.к. появился уровень руководителей среднего звена, которые сами "рулят" процессами.

Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С.
Сотрудников - 49.

Ситуация до проекта (точка А)

У компании стали появляться отделы и возникли сложности, связанные с разделением функций между сотрудниками. Кроме того, для повышения рейтинга компании необходимо было внедрение системы качества по ISO 9001.

Что сделано

За 1 год разработана и внедрена система качества, подготовлены необходимые документы.
Разработаны и описаны все бизнес-процессы:
- Управление системой качества
- Продажи программных продуктов и сервисов 1С
- Сопровождение (линия консультаций и ИТС)
- Корпоративные продажи
- Реализация проектов
- Web-проекты на Битрикс

Результаты (точка Б)
✅ Получен сертификат соответствия по ISO 9001 (аудитор - DNV).
✅ За 1 год компания выросла в штате на 60%.
✅ В 2 раза уменьшилось количество неуспешных проектов у корпоративных клиентов.

Выполнено 5 проектов по автоматизации документооборота.
Автоматизация процессов обработки входящих и исходящих писем, договорных документов, регламентов, организационно-распорядительной документации, различного рода заявок и прочей внутренней документации.
Компании-заказчики: производство, численность сотрудников от 250 до 500 человек.

Ситуация до проекта (точка А)

Хаос в документах, всё хранится на компьютерах пользователей или на общем сервере.
Поиск документов занимает длительное время, часто документы просто теряются.
Согласование документов - через почту или вручную на бумажных носителях, что удлиняет сроки согласования.

Что сделано

Анализ процессов документооборота «как есть», поиск проблемных мест.
Моделирование и создание методологии бизнес-процессов «как будет».
Оптимизация процессов согласования документов.
Реализация утвержденной методологии в программе 1С:Документооборот:
настройка шаблонов бизнес-процессов, видов документов, условий маршрутизации, ролей и пр.
Обучение и сопровождение пользователей.
Реализация бесшовной интеграции 1С:ERP с 1С:Документооборот.

Результаты (точка Б)


✅Проекты реализованы успешно и в срок, подписаны акты и отзывы клиента об итогах.
✅На одном из проектов реализована бесшовная интеграция документов между двумя системами: 1С:Документооборот и 1С:ERP.