Входные данные:1. Много таблиц в экселе, в учетную систему все попадает с задержкой и нет возможности все смотреть в оперативном режиме.
2. Управленческая деятельность сильно отвлекает, если собственник компании уезжает в командировку - то все идет не так.
3. Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Каждый день планерки.
Результаты:Была отдельно гугл-таблица у логистов для маршрутов по машинам, и отдельно гугл-таблица у начальника колонны, где он вел график техосмотров (ТО) и ремонтов. Сотрудникам приходилось каждый день на планерках выяснять детали и стыковать даты. Решили «подружить» эти две таблицы, чтобы логисты оперативно видели плановые даты ремонтов и ТО в своих таблицах. Планерки по ремонтам машин теперь не каждый день, а 2 раза в неделю.
У логистов система мотивации была следующая: план продаж строился от имеющихся ресурсов (по нормативу на одну машину) и уменьшался, если машина встала на ремонт. В проекте пересмотрели подход и стали фиксировать план продаж. Если машина встала на ремонт, это не повод уменьшать план. Это сигнал к тому, чтобы нагрузить другие машины более маржинальными заказами и выполнить план.
Не было системы оперативного контроля расходов на ремонт. Данные заносились с большим опозданием. Простроили действия сотрудников таким образом, что начальник колонны теперь согласует все затраты на ремонт и может вовремя увидеть перерасход бюджета. В KPI начальника колонны включена премия за то, чтобы он не выходил за рамки бюджета.
Начали вводить регламент по согласованию затрат на запчасти – кладовщик написал заявление на увольнение. Не захотел работать в новых условиях. Если бы не наш проект, то эта ситуация не вскрылась бы. У этого сотрудника всегда были проблемы при инвентаризации склада, но собственнику было сложно с ним расстаться. Поэтому все к лучшему.
Вскрыли ситуацию с эл.почтой. У некоторых сотрудников использовалась личная почта для рабочих задач. Это риск для компании, в случае увольнения сотрудника с ним уходит вся информация. Разобрались, переделали все на корпоративные почты.
Не было руководителя отдела логистики, эту роль выполняет владелец компании. На оргсхеме предусмотрели эту роль, чтобы можно было делегировать. Для роли определен список четкий обязанностей и KPI.
Разработали и ввели в действие регламенты, новую орг.структуру, а также новые KPI для логистов и начальника автопарка.
Ввели в работу бизнес-ассистента, который взял на себя внутренние проекты и регламенты. Я провела экспресс-обучение, сотрудник получил базовые навыки по поддержке системы регламентов.
Хотите такие же результаты? Оставляйте
заявку на проект, обсудим детали.