Я уже несколько лет сопровождаю одну ИТ-компанию (внедряют программы 1С) и помогаю настраивать процессы, если где-то заклинило или вводятся новые взаимодействия.
Например, недавно возникла проблема: часто конфликтуют отдел продаж и производство (отдел-исполнитель услуг).

Отдел продаж хочет понимать, что происходит с заказом и быстро информировать клиента, когда тот задает вопросы. Но такой информации у отдела продаж нет и приходится выкручиваться «я не знаю, но сейчас выясню».
Менеджеры бегут к исполнителям выяснять, отвлекают всех и себя в том числе. Это потери времени, причем даже не у одного человека. И в целом некомфортно, когда не знаешь что ответить, и влияет на удовлетворенность клиентов.

Потери:

Потери времени менеджеров: Каждый менеджер тратил по 30 минут в день на выяснение статусов у исполнителей (беготня, чаты, звонки). В отделе 4 менеджера = 2 часа * 20 рабочих дней = 40 потерянных человеко-часов в месяц.
Потери времени исполнителей: Их отвлекали от работы. Также примерно 30 минут в день на ответы. 4 исполнителя = 2 часа * 20 дней = 40 потерянных человеко-часов в месяц.
Скрытые потери: Стресс, постоянное переключение контекста, атмосфера недовольства снижали общую продуктивность.

Корневая причина подобных конфликтов между отделами - отсутствие стыковки интересов сторон, когда у каждого своя правда и процесс из-за этого рвется между ними.

Тут нужен модератор, который помогает прийти к общему решению. Причем модератор должен смотреть с точки зрения бизнеса и его целей, а не просто идти от хотелок сотрудников.

Я организовала общую встречу сторон, выступила в роли модератора. Оказалось, что отдел-исполнитель ведет все свои записи и статусы в программе, что все у них видно и никаких проблем нет.
Поскольку информация по выполнению работ уже ведется, договорились просто настроить в программе отчет, в котором отдел продаж будет видеть необходимые им детали.

В нашем случае потребовалась всего одна рабочая сессия, чтобы договориться и всё оптимизировать.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Прямая экономия времени:
Сэкономлено времени менеджеров: 40 часов/месяц.
Сэкономлено времени исполнителей: 40 часов/месяц
Итого: 80 человеко-часов в месяц.
Это время сотрудники могут теперь использовать для своих прямых обязанностей: продать программы 1С и услуги или выполнить платные работы для клиентов. Отличная возможность повышать выручку.

Повысилась скорость реакции на запросы клиентов, что повысило доверие и лояльность (фактор для допродаж и рекомендаций).

Экономия в деньгах.
Допустим, средняя стоимость часа менеджера/исполнителя 500 рублей, то ЭКОНОМИЯ 80*500 = 40.000 рублей в месяц.
А если посчитать за год, то это уже 480.000 руб.

Стоимость моей работы = в данном случае примерно сумма финансовых потерь компании за 1 месяц. Решение окупилось всего за месяц, дальше - чистая экономия для бизнеса.

Как убрать узкое горлышко в виде главного инженера и разблокировать рост выручки на 30%

Компания выполняет дорожно-строительные работы, 65 сотрудников, в сезон до 100 человек. Проектный бизнес.
Запросы на работы постоянно растут, в планах - увеличение количества объектов. Рост заказов привел к хаосу:

Пробовали самостоятельно внедрить оргструктуру (оргсхему), но не получилось, сотрудники не смогли по ней работать.
Вспомогательные процессы (хоз.обеспечение, документооборот) выполнялись «кем придется», что тормозило работу всей компании.
Главный инженер зашивается, потому что отвечает и за продажи новых объектов, и за исполнение договоров, и ездит на объекты сдавать работы.

Непонятно, как дальше масштабировать компанию и кого набирать дальше для заказов. И еще был страх, что если начнут набирать людей - придется просто ночевать на работе.

Считаем потери.
Около 40% времени главный инженер тратит не на управление проектами, а на "непрофильную" занятость. Получается, из 160 рабочих часов в месяц - 40 часов (неделя!) вылетает у него из прямых обязанностей.
Компания не может взять новые объекты, потеря составляет минимум как выручка с одного проекта. Это минимум.

Когда речь идет о перегрузе у руководителей и ключевых сотрудников - я начинаю пересобирать оргструктуру и обязанности. Потому что чаще всего тут и кроется причина. Главный инженер обычно очень ответственный человек, на нем держатся ключевые процессы. Но он по каким-то причинам не может отдать сотрудникам то, в чем они ему вполне могут помочь. Вот я и разбираюсь с такими ситуациями.

И мне очень помогает то, что я не знаю этих людей и их способностей. Зато я понимаю, какие процессы у них в компании идут и какие функции должны быть в этих процессах.

Я переработала оргструктуру, выделила в явном виде продажи, производство и обеспечивающие процессы. Теперь есть должности, которые отвечают за хозяйственное обеспечение объектов, за оформление необходимых документов. Я четко описала обязанности и ответственность всех участников производственного процесса (главный инженер, начальник участка, прораб, мастер, геодезист). Теперь не "все делают всё". У главного инженера теперь есть "руки", которые эффективно делают свою часть процесса.

Результаты.

Освобождение ключевого ресурса. Главный инженер получил 40 часов в месяц на стратегически важные задачи - продажи новых объектов, контроль качества, переговоры.
Разблокировка потенциала роста. Компания получила систему для масштабирования. Теперь они могут нанимать людей под четкие функции, а не «в помощь». Это позволяет взять на 30% больше объектов в сезон без роста операционного хаоса.

Стоимость моей работы в разы меньше выручки по 1 объекту. Инвестиции в решение окупаются с одного такого объекта, который компания сможет дополнительно взять в работу.

Как превратить линейных сотрудников в «центры прибыли» и увеличить потенциальную выручку

Компания выполняет дорожно-строительные работы, 65 сотрудников, в сезон до 100 человек (да, я про нее писала, но там кейс про другую проблему).

Компания уперлась в физический предел роста, управляемый одним человеком (главным инженером). Попытка масштабироваться вручную привела была не очень удачной:

Физический лимит главного инженера (ГИ): Он мог лично контролировать N объектов. Для роста нужно N+1, N+2... Каждый новый объект сверх лимита = потерянный контракт от 3 до 30 млн рублей (упущенная выгода).
Назначили начальников участков на бумаге, но не передали им полномочия, бюджет, зону ответственности. Это создало иллюзию масштабирования, но на деле лишь добавило уровень бесполезных совещаний. Потери: Зарплаты новых начальников (допустим, 2 чел * 80 000 ₽/мес = 160 000 ₽) уходили в ноль, так как они не могли влиять на результат.

Я провела операционную диагностику и проектирование системы ответственности.

Зафиксировала конфликт между формальным приказом и реальными полномочиями. Выявила, что узким местом является не только компетенция новых начальников, а в том числе и отсутствие формализованного контура управления.
Проектирование «ячейки масштабирования»: Определила типовой набор процессов, полномочий и зон ответственности для связки «Начальник участка — Прораб — Мастер» как тиражируемой единицы бизнеса.
Разработка регламентов: Создала документы, в которых чётко прописано: какие решения начальник участка принимает сам, по каким — согласует с ГИ, за какие результаты он отвечает.
Перепрошивка роли ГИ: Переопределила его ключевую функцию с «контролёра всех объектов» на «наставника для развития системы тиражирования ячеек».

Результаты:

Активация начальников участков: Из затрат в 160 000 руб./мес они превратились в управляющих прибылью. Каждая «ячейка» (начальник участка + команда) теперь способна самостоятельно вести объект.
Запуск тиражируемой модели управления объектом. Чтобы взять на 30% больше объектов, компании не нужно изобретать велосипед — достаточно скопировать работающую «ячейку» (назначить начальника участка и работать по регламентам). Потенциал роста выручки увеличивается кратно количеству «ячеек», которые можно создать.

Стоимость моей работы окупается первым же новым объектом, который компания сможет взять и эффективно вести благодаря новой системе.

Как за 6 месяцев увеличить на 20% производительность (доход на одного сотрудника), через внедрение системы целей и процессный подход

Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С. Сотрудников - 30.
Запрос: "Компания выросла из прямого управления, появились отделы, и возник риск потери управляемости".
Проблемы и потери:

Синдром «все всё могут»: Каждый занимался всем. Программисты продавали, менеджеры консультировали. Высокооплачиваемый инженер (стоимость часа от 2.000 руб.) тратил время на низкооплачиваемые задачи продаж (стоимость часа 500-800 руб.). Ежемесячные потери на неэффективном распределении труда — от 500 000 руб.
Низкая монетизация услуг: 96% консультационных часов в отделе сопровождения были бесплатными. Компания работала как благотворительная горячая линия. Ежемесячно компания теряла от 1.5 до 2 млн рублей потенциальной выручки.
Узкое горлышко — директор: Он был единственным руководителем для 29 человек. Его время — самый дорогой ресурс — тонул в операционке. Он не мог заниматься стратегией, партнёрствами, развитием продукта. Стоимость этого простоя от 300 000 руб. в месяц.

4.Отсутствие рычагов роста: Не было системы для масштабирования. Чтобы удвоить выручку, пришлось бы удвоить штат и лично контролировать 60 человек — невозможный сценарий.
Все эти проблемы решаются путем распределения ответственности, создания регламентов и правил работы.

Что я сделала:

Разделила «бесплатную поддержку» (входящая линия) и платные консультационные услуги. Создала правила квалификации запросов и их перевода в коммерческие заказы.
Простроила процессы взаимодействий, чтобы каждый делал свой этап работы. Все детали описала в регламентах. И мы внедрили их в работу.
Настроила циклы планирования и контроля: Внедрила квартальные планы по выручке и регулярные совещания по результатам, сместив фокус директора с контроля задач на контроль финансовых результатов.

Итоги:

Количество платных часов увеличилось за год в 2 раза, с 4% до 8%.
Рост производительности (доход на сотрудника): на 20% ежегодно в течение 3-х лет после внедрения.
Создание системы управления: Появление уровня руководителей среднего звена освободило время директора на 15-20 часов в неделю и сняло ограничение на рост штата. Компания получила возможность масштабироваться без коллапса.

Инвестиция компании в стоимость моей работы окупилась за первые 4-5 месяцев за счёт роста платных часов и повышения эффективности.

Как за 8 недель остановить ежемесячные потери от 100.000 рублей на производстве, убрав авралы и ошибки при отгрузке

Небольшое производство изделий из камня. Около 30 сотрудников.

Начальник цеха — узкое горлышко стоимостью 200 000 ₽/мес. Он лично управлял всеми 15-ю рабочими в цехе, сам заказывал камень у поставщиков, а в день отгрузки бегал искать пропавшие детали. На рутину и «тушение пожаров» уходило до 40 часов в месяц.
Системные срывы отгрузок. Из-за отсутствия ответственного за комплектацию, в 3-4 случаях из 10 при погрузке обнаруживался недокомплект или брак. Последствия одного срыва:

Простой машины и установщика или повторная доставка: 5 000 ₽.

Срочная доделка/поиск детали (сверхурочные, срыв графика): 10 000 ₽.

Итого за один инцидент: 15 000 ₽.

В месяц бывало по 10 таких инцидентов: 150 000 ₽ прямых убытков.

За комплектацию заказа перед отгрузкой не было ответственного в явном виде. И сами правила комплектации заказов не были никак прописаны, поэтому сотрудники делали так, как считали правильным.

А еще - скрытые потери времени на коммуникации.

Постоянные уточнения «что делать?» и «где деталь?» съедали около 10% рабочего времени всего коллектива.

Я провела аудит, выявила корень проблем и внедрила точечные изменения:

Сняли операционку с начальника цеха. Внедрили двух мастеров смен, которые напрямую управляют рабочими в цехе. Это освободило 40 часов/мес времени начальника.
Устранили «слепую зону» перед отгрузкой. Назначили конкретного сотрудника ответственным за приёмку и комплектацию заказов на складе готовой продукции. Его главная результат — ноль ошибок при отгрузке. Внедрили обязательный чек-лист сверки перед погрузкой.
Прописали регламенты для ключевых точек: передача изделия из цеха на склад, комплектация заказа, погрузка. Каждый знает свою задачу и критерии её выполнения.

Результаты:

Освобождение ключевого ресурса: Начальник цеха получил 40 часов/мес на стратегические закупки и планирование.
Ликвидация прямых убытков: Ошибки при отгрузке сократились с 10 в месяц до 2-3-х. Экономия: 8 ошибок/мес * 15 000₽ = 120 000 ₽/мес.
Снижение скрытых потерь: Чёткие процессы сократили время на «выяснения» минимум на 5%.
Исключение будущих потерь: Система позволила наращивать объёмы без увеличения ошибок. Это сохранило бы ещё ~100 000 ₽/мес при росте, которые ушли бы на исправление косяков.

Инвестиция в мои услуги окупилась за 2 месяца, за счёт остановки потерь при отгрузках.

Как за 3 месяца снять с собственников 50% операционки и вернуть им время на стратегию

"Не хочется идти на работу, потому что там одни проблемы и постоянные разборки" - вот с таким запросом мы начали работу.
Производство арматуры из композитных материалов.
2 собственника, более 60 сотрудников.

Собственники погружены во все операционные процессы: все вопросы, связанные с продажами, производственным планированием, оперативное управление закупками и складами, проблемы логистики – решались через них. Естественно, что у них не оставалось времени на стратегию, развитие технологии и новых продуктов.
Их час для бизнеса стоил от 3 000 ₽. На операционку у каждого уходило не менее 5 часов в день. Ежемесячные потери: 2 чел * 20 дней * 5 часов * 3 000 ₽/час = 600 000 ₽ (их время, потраченное не на стратегию).

Начальника производства в компании нет. Это означало, что все производственные вопросы (от планирования до проблем с поставками сырья) автоматически шли наверх, к собственникам.

Руководители-«имитаторы». Руководитель отдела продаж (РОП) с 10 менеджерами сам ездил по области продавать, вместо того чтобы растить команду. Его зарплата (условно 150 000 ₽/мес) и время были инвестицией с нулевой отдачей. Невыполнение планов менеджерами — прямая потеря выручки, оцениваемая от 500 000 ₽/мес.
Руководитель HR-отдела не закрывал кадровые дыры, что вело к перегрузу и текучке.

Я провела онлайн-интервью и выявила, что компании не нужны регламенты. Ей не хватало трёх ключевых элементов в управленческом звене. Задача: экстренно найти и встроить их.

Что было сделано:

Экспресс-аудит кадрового резерва. Владельцы были уверены, что начальника производства нет. Я настояла на анализе всех ключевых специалистов и нашла внутреннего кандидата — специалиста с лидерским потенциалом, которого «не замечали».
Подбор на две ключевые вакансии извне. Для позиции РОПа я смотрела на опыт построения систем, а не на личные продажи, а вместо HR-руководителя нашла хорошего менеджера по персоналу.

Цитата одного из собственников:
«Меня даже немного бесит тот факт, что вы за 2000 км смогли рассмотреть потенциального лидера в компании, а мы сами не смогли».

Результаты:

✅ Освобождение времени собственников: Через 1.5 месяца после найма команды собственники вернули себе 80-90% времени. Звонки по логистике и закупкам прекратились. Экономия стоимости их времени: консервативно от 500 000 ₽/мес.
«Мне уже 2 недели никто не звонит по логистике и закупкам. По производству передача опыта заняла всего несколько дней и кандидат уже успешно рулит там. Кроме того, он сам проводит собеседования, нашел кладовщиков на склад и наладил им работу. И ходит, улыбается».

✅ Запуск системы продаж и управления. Новый РОП не поехал продавать. Он наладил планирование, контроль и мотивацию в отделе из 10 менеджеров. Рост выполнения планов отдела даже на 20% даёт дополнительную выручку от 1 млн ₽/мес.

✅ Разблокировка стратегических проектов. Собственники, освободившись, снова вернулись к запуску второго производства — то, что было невозможно при тотальном погружении в операционку. Потенциал роста выручки компании — кратный.

Стоимость решения (моя работа в проекте) отбилась полностью с 3-го месяца сотрудничества, когда отдел продаж начал выполнять план.

Как за 2 недели выстроить эффективную структуру и снять с директора 50% операционки

Производство кофе, 10 сотрудников.
Начальный запрос: "Пока нас было трое, все было хорошо. Но объемы стали расти, количество сотрудников увеличилось и мы посыпались. За этот год сменилось много сотрудников. Сейчас опять пересобрали частично команду. Я взяла Ваш мастер-класс по бизнес-процессам, после просмотра видео пазл сложился что нужно сделать. Но боюсь это будет долго, потому что из операционки нет возможности выйти. И также нет опыта написания регламентов. Поэтому мы решили привлечь помощь".

В компании 2 направления деятельности (производство под своим брендом и контрактное производство). Из-за этого производство постоянно "штормит", в план по своей продукции вклиниваются заказы контрактные, и наоборот. Это приводило к переналадкам и срывам сроков. Один такой срыв/перенос стоил компании от 20 000 ₽. При 2-3 инцидентах в месяц — до 60 000 ₽ прямых потерь.

Директор отвечает сразу за много процессов – маркетинг, продажи оптовые, продажи на маркетплейсах, закупки, логистику, финансы. Причем многое делает сам руками, т.к. нет сотрудников для этих задач. Из-за этого тормозится вообще всё. Тут ощутимые потери выручки, т.к. директор не успевает обработать контакты потенциальных клиентов.

Потери от отсутствия учёта на складе. Чтобы сделать заказ поставщику, начальник производства физически идет перелопачивать мешки, тратя на это 1-2 часа несколько раз в неделю.
Потери: 6 часов в нед * 4 недели * 2 000 ₽/час = 48 000 ₽/мес.

В компании ранее уже пробовали нанять операционного менеджера, чтобы разгрузить директора. Но он не справился с хаосом :( и уволился.

Я всегда смотрю на бизнес через призму процессов. И я точно знаю, что просто передать часть хаоса другому человеку - не получится.
Надо делить ответственность именно по процессам.

Выделила ключевые процессы и спроектировала оргструктуру «как должно быть» в условиях текущей команды. Вместо одного перегруженного директора появились блоки ответственности: отдел продаж (по всем направлениям), закупки и склад (переданы офис-менеджеру), производство с учетом склада.
Упаковала всё в один рабочий документ. Это файл Word с оргструктурой и точными обязанностями для каждой роли в компании, включая директора. Его можно распечатать и дать новичку в первый день.

Результаты:
✅ Снятие операционки с директора. Из 7 часов операционной работы 4-5 часов были четко распределены на конкретных исполнителей (офис-менеджера, менеджера по продажам, начальника производства). Освободилось больше 50% времени.

✅ Снижение потерь. Назначение ответственного и внедрение простейшего учёта сократило время на выяснение остатков с 6 часов в неделю до 1 часа.
Экономия: 5 часов в нед * 4 недели * 2 000₽ = 40 000 ₽/мес.

✅ Формирование основы для роста. Стало понятно, кого нанимать следующим (менеджера по продажам на опт, фасовщиков). Компания перестала «подменять» людьми отсутствующую систему.

Стоимость решения (моя работа по диагностике и проектированию операционной структуры «под ключ» с документацией) окупилась за 1 месяц за счёт высвобождения времени директора и начальника производства.

Как за 30 дней устранить ежемесячные потери денег и времени на совещания

Услуги по грузоперевозкам (B2B).
Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Если он уезжает в командировку - то все идет не так, как надо. Очень много совещаний (каждый день).

Но это был только первый слой проблем. При аудите процессов нашли потери времени и денег.

⛔ План продаж на машину снижали задним числом, если та внезапно ломалась и вставала на ремонт. Фактически, компания платила премии за невыполненную работу. При 2-3 внеплановых простоях в месяц компания недополучала выручку на 150 000 – 250 000 руб. (объём, который можно было перераспределить на другие машины).

⛔ Данные по затратам на ремонт заносились с опозданием. Начальник колонны не был мотивирован экономить. Ежемесячный перерасход бюджета на 50 000 – 100 000 рублей был нормой.

⛔ Потери времени на стыковку данных. Логисты и начальник колонны каждый день на планерках синхронизировали свои данные - по маршрутам и графику ремонтов и ТО. Потери времени трех специалистов: 0,5 часа/день * 3 чел * 20 дней = 30 часов/мес.

Что сделали:

Убрали главную дыру в мотивации логистов. Жёстко зафиксировали план продаж и новое правило: простои машины - это сигнал логисту искать более маржинальные заказы на другие машины, а не повод снижать план. Это напрямую защитило выручку.
«Подружили» таблицы логистов и начальника колонны, чтобы даты ТО и ремонта были видны сразу. Это сократило ежедневные планерки до 2-х в неделю.
Внедрили правило: начальник колонны согласует затраты на ремонт до их совершения. Кроме мелких расходников, по ним у него был свой мини-склад с запасами.
Ликвидировали риски. Нашли тех, кто использовал личную почту вместо корпоративной (защита информации). Спроектировали в оргструктуре роль «Руководитель отдела логистики», чтобы собственник мог наконец делегировать эти обязанности и спокойно уезжать в командировки.

Результаты:

Разгрузка собственника на 5 часов в неделю за счёт отмены ежедневных планерок и чёткого распределения ответственности.
Защита выручки. Устранение «гибкого» плана продаж сохранило для компании минимум 150 000 ₽/мес недополученной ранее выручки.
Снижение перерасхода на ремонт. Контроль на этапе согласования сократил перерасход минимум на 30%.
Экономия времени специалистов. Сокращение времени на синхронизацию логистики и ремонтов на 20 часов.

Стоимость инвестиций в мою работу окупилась за 2 месяца за счёт снижения перерасхода на ремонт и недополученной выручки после устранения правил по занижению плана продаж.

Производство металлических изделий

До начала проекта (точка А)

1. Размытые зоны ответственности сотрудников и подчиненности.
2. Проблемы между продажами и производством: вклиниваются срочные заказы, из-за этого летят сроки по остальным заказам.
3. Отдел продаж продает нестандартные изделия, которые не были согласованы с производством. Потом может оказаться, что изготовление требует много ресурсов или вообще сложно сделать.
4. Непрозрачная система учета материалов и комплектующих на складе производства. Все ведется в таблице у начальника цеха, он вносит туда расход (примерный, по выполненным работам). Никто не следит за тем, сколько чего берут сотрудники по факту.
5. Сменные наряды заполняют от руки и неразборчиво. Бухгалтер тратит время, чтобы разобрать, что там написано.

Что сделано + Результаты (точка Б)

Обязанности и зоны ответственности распределили и закрепили в должностных инструкциях, с ЦКП (ценный конечный продукт) по каждой должности.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.

✅ Выделили 3 группы заказов (стандарт, нестандарт частичный и нестандарт полный). Описали четкую процедуру согласования нестандартных заказов.

✅ Внедрили правила запуска заказов в производство, в зависимости от срока поставки и с учетом пропускной способности производства. Ввели шаблоны сменных заданий, чтобы рукой вписывать только количество. Скорректировали таблицу для планирования производства, чтобы можно было быстрее получать информацию о статусе заказов.

✅Принято решение нанимать кладовщика на склад, описаны обязанности и зона ответственности.

Сельскохозяйственное предприятие: машинно-тракторный парк
Подготовка процессов к автоматизации

До начала проекта (точка А)

1. Практически вся работа ведется в экселе или на бумаге. Нет возможности анализировать фактические оперативные данные и сравнивать их с плановыми (расходы, ремонты, простои, и т.п.). Путевые листы заполняются вручную на каждую технику. Сложно отследить историю замены основных узлов у техники.
2. Информация дублируется в подразделениях, а затем проводятся ежемесячно сверки данных.
3. Невозможно оценить эффективность загрузки сотрудников, эффективность использования техники.

Что сделано + Результаты (точка Б)

Провели интервью с ключевыми сотрудниками машинно-тракторного парка.
Процессы описали в виде схем в формате "как должно быть", с учетом требований к управляемости и прозрачности.
- Убрали дублирование информации, назначили ответственных за каждую часть процесса.
- Все заявки, графики, заказы на ремонт - переносим в программу, чтобы обеспечить оперативный доступ к данным для всех участников процесса.

Определили основные бизнес-требования к автоматизации процессов. В файле описаны общие требования к процессам, а также какие справочники, документы и отчеты нужны компании.

✅ У компании есть общая картина того, как должны проходить процессы в машинно-тракторном парке, и как их нужно автоматизировать. С этими документами можно обращаться к разработчикам, для оценки проектов по автоматизации.

Переработка зерна, производство муки и крупы (B2B)

До начала проекта (точка А)

1. Все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает.
2. Предприятие быстро разрослось, больше 100 сотрудников. Собственнику стало сложно управлять, т.к. он погружен во многие процессы.
3. Пытались самостоятельно разработать оргсхему, но не смогли внедрить.
4. Много "бумажек" в оперативной деятельности, хотя есть программа 1С.
5. Много совещаний между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом (по логистике).

Что сделали + Результаты (точка Б)

Создали схему отделов, понятную для сотрудников. Расписали обязанности по всем сотрудникам. Ознакомили всех и ответили на вопросы.
Разработали KPI для ключевых должностей, все показатели связаны с целями компании.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.

У HR-менеджера ввели общедоступный журнал вакансий, в котором отмечается статус каждой вакансии. Теперь руководители в курсе, на какой стадии находится их запрос на поиск сотрудника.
✅ Экономия времени руководителей.

В компании были ежедневные планерки между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом, чтобы состыковать информацию по логистике. Сделали общедоступный график по машинам, в котором всем видна необходимая информация. Теперь совещания нужны только в редких случаях при нестандартных ситуациях.
✅ Экономия времени руководителей и сотрудников.

Для службы главного инженера ввели систему планирования задач по внутренним проектам (строительство новых объектов, плановые ремонты и т.п.). До этого момента никаких планов не было, все в бумажных журналах или в головах у исполнителей.
✅ Прозрачность процесса.

Заменили часть "бумажек" на электронные документы в программе 1С. Программа давно используется, но применяются не все ее типовые возможности.
✅ Экономия времени и прозрачность процесса.

В процессе закупок мы обнаружили ряд серьезных проблем:
- Машины с сырьем часто возвращаются поставщику из-за некачественного сырья.
- Внеплановые транспортные затраты на возвращенные машины.
- Производство может встать из-за отсутствия сырья, если вернули много машин.
- Менеджер по закупу не ищет новых поставщиков и не делает по ним сравнительный анализ по ключевым критериям.

Что сделали:
1. Ввели электронный журнал для фиксации возвратов машин. Причем действия по фиксации факта и отработке мы четко разделили. В лаборатории сразу после проверки сырья делается запись, а затем по каждому факту менеджер по закупкам должен произвести свои действия.

2. Менеджер по закупкам должен отправлять поставщикам официальные претензии с требованием на компенсацию затрат. И довести претензии до выполнения требований (в договорах тоже все предусмотрели). Все правила прописали в регламенте.

3. Ввели принцип «Неснижаемые остатки сырья», чтобы в любой момент времени у производства был запас сырья хотя бы на 1 сутки.

4. Установили правила по проработке новых поставщиков и KPI на регулярный поиск новых поставщиков.

✅ Оптимизация бизнес-процессов для устранения проблем.

Бизнес: производство косметики для животных
Систематизация бизнеса, описание бизнес-процессов

Ситуация до проекта (точка А)

"Хотим стать системными".
Компания планирует масштабироваться и нанимать новых сотрудников. Но для этого необходимо построить бизнес-процессы и создать основу из регламентов. Чтобы каждый знал, за что он отвечает и быстро входил в курс дела. Пытались сами описать процессы, но застряли.
Кроме того, планируется переход на Битрикс24 и нужно понять, что и как там автоматизировать.

Что сделано

Проект шел 2,5 месяца. Выстроены и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых продуктов
- Маркетинг и продвижение бренда
- Производство продукции
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Прием-увольнение сотрудников
- Работа с задачами и совещания

Есть файл, в котором четко указано, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности.

Результаты (точка Б)
✅ Четко определено, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности, кто за что отвечает.
Начали работать в Битрикс24, активно используют задачи и идет настройка сделок.

Швейное производство
Систематизация процессов и рост производительности на 20%

Компания производит одежду из трикотажного полотна и поставляет продукцию на маркетплейсы.
Сотрудников - 35. Есть офис и производственный цех.

Ситуация до проекта (точка А)

Компания стала расти, появились проблемы и решать их приходится собственнику. На это уходит много времени и сил.
Нужно выстроить правильно бизнес-процессы и зафиксировать в виде регламентов, чтобы избежать конфликтов и снизить время на обучение новых сотрудников.

Что сделано

Проект шел 3,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых изделий
- Маркетинг и продвижение бренда
- Планирование и обеспечение швейного производства
- Производство продукции (свой цех + давальчество/подрядчики)
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Подготовка товара для маркетплейса
- Продажи на маркетплейсе

Цели оцифровали и распланировали по месяцам.
Появились планы по разработке новых изделий и планы производства.
Появилась матрица, с помощью которой можно легко закрепить функционал за конкретным сотрудником. Начали нанимать новых сотрудников и убирать «перегруз» у текущих.

Результаты
✅ Сотрудники сказали: «Наконец-то нам понятно, чего от нас ждут» (это про планы и регламенты).
✅ Есть план по найму (каких людей брать и на какие роли/функции).
✅ Производительность +20% изделий по количеству за месяц.

Клиника косметологии и массажа

До начала проекта (точка А)

Компания развивается, начал разрастаться штат (уже 17 сотрудников).
Возник страх, что все перерастет в хаос. Владелец компании начала передавать часть обязанностей управляющему. Но приходилось постоянно тушить пожары: сотрудники напрямую пытаются с ней решить вопросы, новый управляющий не справился и пришлось искать замену, открыли новый офис и надо внедрить кучу требований по безопасности, и т.д. Владелец бизнеса просто физически не успевала заниматься всем сразу: «Не хватает времени и энергии сделать это самой. Не хочется платить своим временем за ошибки».

Какие проблемы вскрылись в ходе аудита и как их решали (точка Б)

Есть написанные чек-листы по разным видам деятельности, их много. Но нет общего описания, что и как должен делать сотрудник.
✅ Сделали для каждой должности регламент, в него вставили ссылки на чек-листы. У сотрудника все правила теперь собраны в одном документе.

Администраторы часто не передают информацию друг другу, информация теряется.
✅ В регламентах прописали пункт о том, что в конце рабочего дня администратор вносит все незавершенные задачи в Битрикс, а утром дежурный администратор подхватывает задачу.

Новому управляющему передали все процессы, при отсутствии линейных руководителей направлений. В прямом подчинении оказалось 17 человек, управляющий просто не успевал решать все вопросы.
✅ Оптимизировали оргструктуру и добавили руководителей основных направлений, описали им обязанности (проведение собеседований, обучение, развитие сотрудников, внедрение новых технологий оказания услуг, и др.). Разгрузили управляющего.

Администраторы в течение дня на листочке отмечали количество приемов, обращений и записей. А в конце дня должны были сделать фото этого листка и отправить в чат, как отчет. Чтобы собрать статистику, надо сначала эти каракули разобрать и внести в программу (делал управляющий), а потом уже с ними смотреть факт и анализировать.
✅ Сделали таблицу, в которую администратор вносит информацию в течение дня. В итоге есть отчет в эл.виде, в любой момент времени доступен для просмотра, из данных легко смотреть аналитику.

Заявки на мелкий ремонт по хозчасти собирает и контролирует управляющий, хотя в компании есть специалист-техник.
✅ Завели журнал, в нем сотрудники теперь фиксируют заявки. Техник отвечает за выполнение заявок из журнала и подтверждает выполненные работы, собирая подписи о приемке.

Бизнес: юридический центр, услуги физлицам (B2C)
Подготовка компании к масштабированию

До начала проекта (точка А)

1. Уволились ключевые сотрудники, а новые - не проходят испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.

Что сделали + Результаты (точка Б)

Пересмотрели уже имеющиеся материалы для обучения. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих». Схлопнули, почистили от воды, причесали.
Описали ключевые процессы в виде понятных простых регламентов.
Разработали стандартные планы для адаптации сотрудников – кому какие документы давать для обучения, и в какой момент.
✅ Теперь на обучение будет уходить как минимум в 2 раза меньше времени.

Разработали таблицы с показателями для контроля бизнеса. И потом эти показатели "зашили" в KPI каждому сотруднику, чтобы они помогали достигать целей бизнеса.
✅ Компания готова к росту и собственник может легко делегировать операционные задачи.

Выполненные проекты и кейсы по систематизации бизнеса

Как убрать конфликт между продажами и производством и сэкономить 80 часов рабочего времени