До начала проекта:
1. Уволились ключевые сотрудники, а новые - не проходят испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.

Результаты:
Пересмотрели уже имеющиеся материалы для обучения. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих». Схлопнули, почистили от воды, причесали.

Описали ключевые процессы в виде понятных простых регламентов. Теперь на обучение будет уходить как минимум в 2 раза меньше времени, потому что основу уже объяснять не нужно будет. Все структурировано, понятно, простым языком.

Разработали стандартные планы для адаптации сотрудников – кому какие документы давать для обучения, и в какой момент.

Разработали таблицы с показателями для контроля бизнеса. И потом эти показатели "зашили" в KPI каждому сотруднику, чтобы они помогали достигать целей бизнеса.

До начала проекта:
1. Много таблиц в экселе, в учетную систему все попадает с задержкой и нет возможности все смотреть в оперативном режиме.
2. Управленческая деятельность сильно отвлекает, если собственник компании уезжает в командировку - то все идет не так.
3. Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Каждый день планерки.

Результаты:
Была отдельно гугл-таблица у логистов для маршрутов по машинам, и отдельно гугл-таблица у начальника колонны, где он вел график техосмотров (ТО) и ремонтов. Сотрудникам приходилось каждый день на планерках выяснять детали и стыковать даты. Решили «подружить» эти две таблицы, чтобы логисты оперативно видели плановые даты ремонтов и ТО в своих таблицах. Планерки по ремонтам машин теперь не каждый день, а 2 раза в неделю.

У логистов система мотивации была следующая: план продаж строился от имеющихся ресурсов (по нормативу на одну машину) и уменьшался, если машина встала на ремонт. В проекте пересмотрели подход и стали фиксировать план продаж. Если машина встала на ремонт, это не повод уменьшать план. Это сигнал к тому, чтобы нагрузить другие машины более маржинальными заказами и выполнить план.

Не было системы оперативного контроля расходов на ремонт. Данные заносились с большим опозданием. Простроили действия сотрудников таким образом, что начальник колонны теперь согласует все затраты на ремонт и может вовремя увидеть перерасход бюджета. В KPI начальника колонны включена премия за то, чтобы он не выходил за рамки бюджета.

Начали вводить регламент по согласованию затрат на запчасти – кладовщик написал заявление на увольнение. Не захотел работать в новых условиях. Если бы не наш проект, то эта ситуация не вскрылась бы. У этого сотрудника всегда были проблемы при инвентаризации склада, но собственнику было сложно с ним расстаться. Поэтому все к лучшему.

Вскрыли ситуацию с эл.почтой. У некоторых сотрудников использовалась личная почта для рабочих задач. Это риск для компании, в случае увольнения сотрудника с ним уходит вся информация. Разобрались, переделали все на корпоративные почты.

Не было руководителя отдела логистики, эту роль выполняет владелец компании. На оргсхеме предусмотрели эту роль, чтобы можно было делегировать. Для роли определен список четкий обязанностей и KPI.

Разработали и ввели в действие регламенты, новую орг.структуру, а также новые KPI для логистов и начальника автопарка.

Ввели в работу бизнес-ассистента, который взял на себя внутренние проекты и регламенты. Я провела экспресс-обучение, сотрудник получил базовые навыки по поддержке системы регламентов.

Хотите такие же результаты? Оставляйте заявку на проект, обсудим детали.

До начала проекта:
1. Все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает.
2. Предприятие быстро разрослось, больше 100 сотрудников. Стало сложно управлять.
3. Пытались самостоятельно разработать оргсхему, но не смогли внедрить.
4. Много "бумажек" в оперативной деятельности, хотя есть программа 1С.
5. Много совещаний между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом (по логистике).

Результаты:
Создали схему отделов, понятную для сотрудников. Расписали обязанности по всем сотрудникам. Ознакомили всех и ответили на вопросы.
Разработали KPI для ключевых должностей, все показатели связаны с целями компании.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.

У HR-менеджера ввели общедоступный журнал вакансий, в котором отмечается статус каждой вакансии. Теперь руководители в курсе, на какой стадии находится их запрос на поиск сотрудника.

В компании были ежедневные планерки между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом, чтобы состыковать информацию по логистике. Сделали общедоступный график по машинам, в котором всем видна необходимая информация. Теперь совещания нужны только в редких случаях при нестандартных ситуациях.

Для службы главного инженера ввели систему планирования задач по внутренним проектам (строительство новых объектов, плановые ремонты и т.п.).

Заменили часть "бумажек" на электронные документы в программе 1С. Программа давно используется, но применяются не все ее типовые возможности.

В процессе закупок был ряд серьезных проблем:
- Машины с сырьем часто возвращаются поставщику из-за некачественного сырья.
- Внеплановые транспортные затраты на возвращенные машины.
- Производство может встать из-за отсутствия сырья, если вернули много машин.
- Менеджер по закупу не ищет новых поставщиков и не делает по ним сравнительный анализ по ключевым критериям.

Что сделали:
1. Ввели электронный журнал для фиксации возвратов машин. Причем действия по фиксации факта и отработке мы четко разделили. В лаборатории сразу после проверки сырья делается запись, а затем по каждому факту менеджер по закупкам должен произвести свои действия.

2. Менеджер по закупкам должен отправлять поставщикам официальные претензии с требованием на компенсацию затрат. И довести претензии до выполнения требований (в договорах тоже все предусмотрели). Все правила прописали в регламенте.

3. Ввели принцип «Неснижаемые остатки сырья», чтобы в любой момент времени у производства был запас сырья хотя бы на 1 сутки.

4. Установили правила по проработке новых поставщиков и KPI на регулярный поиск новых поставщиков.

Нужна оптимизация бизнес-процессов? Оставляйте заявку на аудит тут: https://bprocess.ru/proekt

В октябре 2020 года компания обратилась ко мне с запросом: "Помогите нам навести порядок в компании, хотим написать регламенты". Двое собственников периодически начинали изменения в компании, но им не удавалось довести все до конца. И ситуация снова откатывалась обратно.

Изначально мы попытались описать бизнес-процессы, но столкнулись с основной проблемой: руководители среднего звена либо отсутствуют вообще, либо не соответствуют должности и неэффективны.

Мы остановили проект. И запустили новый.
Первым этапом была задача по подбору руководителей подразделений, которые станут командой и опорой для собственников. К концу февраля в компании уже работал новый руководитель отдела продаж, из своих нашли операционного директора и взяли нового специалиста по HR.

Результат
Владельцы бизнеса полностью делегировали операционку по основным процессам (продажи и производство) руководителям подразделений. Им реально перестали звонить и обращаться с вопросами в этих областях. Посмотреть отзыв можно в разделе "Отзывы".

Сейчас проект во второй фазе: мы спланировали цели на этот год и сейчас идут изменения во вспомогательных процессах (управление персоналом, ИТ-процессы, управление финансами).

До начала проекта:
Бизнес только начал работать (2-3 месяца) и владелец сразу хочет построить в нем систему.
"Хочу все контролировать, все процессы".
"Надо, чтобы сразу все понимали, кто за что отвечает".
⠀
Результаты:
Разработана оргструктура, все функции распределены по отделам и ролям. При этом обязательно учитываются цели компании. В данном случае мы предусмотрели отдел розницы, отдел оптовых продаж, а также выделили специалиста по развитию розничной сети.
Все правила работы зафиксировали в регламентах - по маркетингу, продажам, управлению персоналом, закупкам и работе склада, логистике и доставке.
Разработан KPI для руководителей и ключевых сотрудников. Все показатели напрямую связаны с целями компании.

Проблемы:
- Непрозрачен процесс расчета сметы для проекта.
- Отсутствует контроль в части затрат на закуп материалов для проектов.
- Нет ответственного за бюджет проекта.
⠀
Что сделали:
1 – Пересмотрели функциональные обязанности каждого сотрудника.
2 – Правила продажи и дальнейших закупок материалов описали в регламенте.
3 – Определили ответственного за бюджет проекта и включили ему в KPI бонус за то, что не вышел за рамки бюджета.

Проблемы были следующие:
Сотрудники забывали уточнить некоторые детали переезда, могли некорректно посчитать цену. При переезде часто возникают конфликтные ситуации, связанные с правилами выполнения перевозки и упаковки.
Не все сотрудники знали правила и не всегда они доводились до клиентов.
Руководитель отдела продаж решал большое количество операционных вопросов и не успевал заниматься обучением сотрудников и контролем.
Система мотивации не давала возможность управлять качеством работы сотрудников (у всех была или почасовая оплата, или процент от продаж).
⠀
Что сделали:
1 – Пересмотрели функциональные обязанности каждого сотрудника, закрепили документально, в т.ч. для руководителя отдела продаж.
2 – Все правила переезда и нюансы выполнения работ зафиксировали в рабочих инструкциях (регламентах).
3 – Сделали расчетную таблицу для менеджеров, в которой разложили по полочкам всю логику расчета стоимости переезда, и варианты в зависимости от деталей.
4 – Разработали таблицу с KPI для ключевых сотрудников.
⠀
Результаты:
Сотрудники работают по единым правилам.
Правила четко определены и зафиксированы. Всегда есть возможность проверить,
Система мотивации учитывает качество работы сотрудника (жалобы от клиентов, средний чек, время обработки заявок и т.п.).
Время на обучение новых сотрудников сократилось в 2 раза.

"Хотим стать системными" - таков был основной запрос. Компания планирует масштабироваться и нанимать новых сотрудников. Но для этого необходимо построить бизнес-процессы и создать основу из регламентов. Чтобы каждый знал, за что он отвечает и быстро входил в курс дела. Пытались сами описать процессы, но застряли.
Кроме того, планируется переход на Битрикс24 и нужно понять, что и как там автоматизировать.

Проект шел 2,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых продуктов
- Маркетинг и продвижение бренда
- Производство продукции
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Прием-увольнение сотрудников
- Работа с задачами и совещания

Результат
Появилась система: понятны процессы и ответственность каждого в них.
Есть файл, в котором четко указано, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности.
Регламентами описаны основные действия сотрудников в рамках процессов.
Начали работать в Битрикс24, активно используют задачи и идет настройка сделок.

Компания производит одежду из трикотажного полотна и поставляет продукцию на маркетплейсы.
Сотрудников - 35. Есть офис и производственный цех.
Компания стала расти, появились проблемы и решать их приходится собственнику. На это уходит много времени и сил.
Задача - выстроить правильно бизнес-процессы и зафиксировать в виде регламентов, чтобы избежать конфликтов и снизить время на обучение новых сотрудников.

Проект шел 3,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых изделий
- Маркетинг и продвижение бренда
- Планирование и обеспечение швейного производства
- Производство продукции (свой цех + давальчество/подрядчики)
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Подготовка товара для маркетплейса
- Продажи на маркетплейсе

Результат
Цели записаны и распланированы по месяцам.
Появились планы по разработке новых изделий и планы производства. Сотрудники сказали: «Наконец-то нам понятно, чего от нас ждут».
Регламентами описаны основные действия сотрудников в рамках процессов.
Появилась матрица, с помощью которой можно легко закрепить функционал за конкретным сотрудником. Теперь понятно – каких людей брать и на какие роли/функции.
Начали нанимать новых сотрудников и убираем «перегруз» у текущих.
Производительность в августе +20% изделий по количеству.
Начинаем автоматизацию процессов.

Компания помогает закупать товары в Китае и поставлять их на маркетплейсы.
Сотрудников - 15.
"Нужен бизнес-аналитик, чтобы описать процессы.
Хотим масштабироваться, но попробовали сами описать все и застряли на месте. Есть опасение, что уйдет очень много времени".
Задача – описать бизнес-процессы в виде регламентов, чтобы снизить время на обучение новых сотрудников.

За 2,5 месяца я описала регламенты, от маркетинга и обработки заявки, до отгрузки товара на маркетплейс.

Результат
Четкие правила работы для сотрудников и распределение ответственности, чтобы не возникало вопросов и конфликтов.
Снижение времени в будущем на обучение новых сотрудников.
Экономия времени, которое было на описание процессов и регламентов.
Сам клиент писал бы это все как минимум в 2 раза дольше и потратил бы в 5 раз больше времени (то, что было делегировано мне).
Описания процессов явились основой для автоматизации и переданы программистам.

Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С.
Сотрудников - 30.
Компания выросла из прямого управления, появились отделы, и возник риск потери управляемости.
Нужен был процессный подход и внедрение системы качества по ISO 9001.

За 7 месяцев разработана и внедрена система качества, появились цели и планы по отделам.
Описаны все процессы работы сотрудников:
- Управление системой качества
- Продажи программных продуктов и сервисов 1С
- Сопровождение (линия консультаций и ИТС)
- Выполнение платных работ и проектов

Аудит на соответствие требованиям стандарта пройден успешно без несоответствий (2017 год), а также компания регулярно проходит ежегодные подтверждающие аудиты.

Результат
За 8 месяцев разработана и внедрена система качества, получен сертификат соответствия по ISO 9001 (аудитор - Бюро Веритас).
За 2018 и 2019 годы производительность увеличивалась на 20% ежегодно.
Появился уровень руководителей среднего звена, которые сами "рулят" процессами.
У руководителя компании высвободилось 20% рабочего времени.

Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С.
Сотрудников - 49.
У компании стали появляться отделы и возникли сложности, связанные с разделением функций между сотрудниками. Кроме того, для повышения рейтинга компании необходимо было внедрение системы качества по ISO 9001.

За 1 год разработаны и описаны все бизнес-процессы:
- Управление системой качества
- Продажи программных продуктов и сервисов 1С
- Сопровождение (линия консультаций и ИТС)
- Корпоративные продажи
- Реализация проектов
- Web-проекты на Битрикс

Результат
За 1 год разработана и внедрена система качества, получен сертификат соответствия по ISO 9001 (аудитор - DNV).
За 1 год компания выросла в штате на 60%.
В 2 раза уменьшилось количество неуспешных проектов у корпоративных клиентов.