На этой странице вы найдете
отзывы клиентов о работе со мной
и подробное описание выполненных проектов
отзывы клиентов о работе со мной
и подробное описание выполненных проектов
ОТЗЫВЫ (листайте вправо-влево)
Выполненные проекты и кейсы по систематизации бизнеса
Как за 2 часа убрать конфликт между отделом продаж и производством
Как распределить обязанности и снизить нагрузку на главного инженера
Как быстро ввести новые должности в компании и не потерять сотрудников
Как избавиться от хаоса в обязанностях и научить руководителей системно управлять процессами
Как избавиться от авралов на производстве и проблем с отгрузкой
Как собственники бизнеса за 4 месяца вышли из операционки
Как за 2 часа убрать конфликт между отделом продаж и производством
Я уже несколько лет сопровождаю одну ИТ-компанию (внедряют программы 1С) и помогаю настраивать процессы, если где-то заклинило или вводятся новые взаимодействия.
Например, недавно возникла проблема: часто конфликтуют отдел продаж и производство (отдел-исполнитель услуг).
Отдел продаж хочет понимать, что происходит с заказом и быстро информировать клиента, когда тот задает вопросы. Но такой информации у отдела продаж нет и приходится выкручиваться «я не знаю, но сейчас выясню».
Менеджеры бегут к исполнителям выяснять, отвлекают всех и себя в том числе. Это потери времени, причем даже не у одного человека. И в целом некомфортно, когда не знаешь что ответить, и влияет на удовлетворенность клиентов.
Например, недавно возникла проблема: часто конфликтуют отдел продаж и производство (отдел-исполнитель услуг).
Отдел продаж хочет понимать, что происходит с заказом и быстро информировать клиента, когда тот задает вопросы. Но такой информации у отдела продаж нет и приходится выкручиваться «я не знаю, но сейчас выясню».
Менеджеры бегут к исполнителям выяснять, отвлекают всех и себя в том числе. Это потери времени, причем даже не у одного человека. И в целом некомфортно, когда не знаешь что ответить, и влияет на удовлетворенность клиентов.
Корневая причина подобных конфликтов между отделами - отсутствие стыковки интересов сторон, когда у каждого своя правда и процесс из-за этого рвется между ними.
Тут нужен модератор, который помогает прийти к общему решению. Причем модератор должен смотреть с точки зрения бизнеса и его целей, а не просто идти от хотелок сотрудников.
Я организовала общую встречу сторон, выступила в роли модератора. Оказалось, что отдел-исполнитель ведет все свои записи и статусы в программе, что все у них видно и никаких проблем нет. И они искренне не понимают, зачем менеджерам вся информация об их работе.
И доступ к этой информации дать несложно.
Поскольку информация по выполнению работ уже ведется, договорились просто настроить в программе отчет, в котором отдел продаж будет видеть необходимые им детали.
И всё, сотрудники счастливы, никто не теряет время.
В нашем случае потребовалась всего одна рабочая сессия, чтобы договориться и всё оптимизировать.
Системное решение
Чтобы убрать конфликт между отделами - надо вытащить интересы сторон и состыковать их. Модератор помогает увидеть ситуацию объективно и договориться сторонам между собой. Иногда хватает даже одной встречи :)
Как четко распределить обязанности и снизить нагрузку на главного инженера
Компания выполняет дорожно-строительные работы, 65 сотрудников, в сезон до 100 человек. Проектный бизнес.
Запросы на работы постоянно растут, в планах - увеличение количества объектов. Рост заказов привел к хаосу:
Запросы на работы постоянно растут, в планах - увеличение количества объектов. Рост заказов привел к хаосу:
- Пробовали самостоятельно внедрить оргструктуру (оргсхему), но не получилось, сотрудники не смогли по ней работать.
- Вспомогательные процессы (хоз.обеспечение, документооборот) выполнялись «кем придется», что тормозило работу всей компании.
- Главный инженер зашивается, потому что отвечает и за продажи новых объектов, и за исполнение договоров, и ездит на объекты сдавать работы.
Когда речь идет о перегрузе у руководителей и ключевых сотрудников - я начинаю пересобирать оргструктуру и обязанности. Потому что чаще всего тут и кроется причина. Главный инженер обычно очень ответственный человек, на нем держатся ключевые процессы. Но он по каким-то причинам не может отдать сотрудникам то, в чем они ему вполне могут помочь. Вот я и разбираюсь с такими ситуациями.
И мне очень помогает то, что я не знаю этих людей и их способностей. Зато я понимаю, какие процессы у них в компании идут и какие функции должны быть в этих процессах.
Я переработала оргструктуру, выделила в явном виде продажи, производство и обеспечивающие процессы. Теперь есть должности, которые отвечают за хозяйственное обеспечение объектов, за оформление необходимых документов.
Я четко описала обязанности и ответственность всех участников производственного процесса (главный инженер, начальник участка, прораб, мастер, геодезист). Теперь не "все делают всё". У главного инженера теперь есть "руки", которые эффективно делают свою часть процесса.
Обратная связь от заказчика: «Очень вовремя проделали с вами оптимизацию, сразу все сходу пригодилось. Главное теперь есть понимание куда, сколько и зачем».
И мне очень помогает то, что я не знаю этих людей и их способностей. Зато я понимаю, какие процессы у них в компании идут и какие функции должны быть в этих процессах.
Я переработала оргструктуру, выделила в явном виде продажи, производство и обеспечивающие процессы. Теперь есть должности, которые отвечают за хозяйственное обеспечение объектов, за оформление необходимых документов.
Я четко описала обязанности и ответственность всех участников производственного процесса (главный инженер, начальник участка, прораб, мастер, геодезист). Теперь не "все делают всё". У главного инженера теперь есть "руки", которые эффективно делают свою часть процесса.
Обратная связь от заказчика: «Очень вовремя проделали с вами оптимизацию, сразу все сходу пригодилось. Главное теперь есть понимание куда, сколько и зачем».
Системное решение
Чтобы процессы выполнялись без хаоса, ответственность была закреплена за кем-то и не было перегруза - нужна пересборка оргструктуры в формате "как должно быть". Это фундамент для работы процессов. Без этого шага бесполезно писать инструкции, регламенты и внедрять KPI.
Этот шаг лучше сделать вместе с консультантом, потому что слишком дорого обходятся ошибки, которые чаще всего совершают компании.
Как быстро ввести новые должности в компании и не потерять сотрудников
Компания выполняет дорожно-строительные работы, 65 сотрудников, в сезон до 100 человек (да, я про нее писала, но там кейс про другую проблему).
Поскольку количество объектов растет, уже нужны начальники участков, потому что главный инженер физически не сможет посещать все объекты.
Решили вводить должности начальников участков, но не понимали, как это сделать быстро и эффективно. Сотрудников уже назначили на эти должности в приказах, а дальше непонятно, что делать.
В этот момент у нас стартовали работы по систематизации процессов и я подключилась к этой проблеме.
Поскольку количество объектов растет, уже нужны начальники участков, потому что главный инженер физически не сможет посещать все объекты.
Решили вводить должности начальников участков, но не понимали, как это сделать быстро и эффективно. Сотрудников уже назначили на эти должности в приказах, а дальше непонятно, что делать.
В этот момент у нас стартовали работы по систематизации процессов и я подключилась к этой проблеме.
Если есть проблема - сначала я собираю фактуру, мнение от руководителей и самих сотрудников. Надо услышать все стороны и состыковать ожидания.
Провела беседу с новыми начальниками участков. Не знаю почему, но сотрудники мне всегда рассказывают всё как на духу, все свои сложности в работе )))
Они рассказали, что им непонятно, что они должны делать, а что нет, за что отвечают. Они хотят расти, но главный инженер пока не отпустил от себя контроль за всеми объектами.
Мы внедрили регламенты, в которых прописаны действия каждого - главного инженера, начальника участка, прораба и мастера. Это дало понимание, ясность, определенность.
Основной инсайт у всех был в том, что начальники участков и прорабы - это такие ячейки масштабирования в этом бизнесе. Чем их больше - тем больше выручки. И одна из ключевых задач главного инженера - это обучать и развивать эти ячейки, быть наставником для них.
Провела беседу с новыми начальниками участков. Не знаю почему, но сотрудники мне всегда рассказывают всё как на духу, все свои сложности в работе )))
Они рассказали, что им непонятно, что они должны делать, а что нет, за что отвечают. Они хотят расти, но главный инженер пока не отпустил от себя контроль за всеми объектами.
Мы внедрили регламенты, в которых прописаны действия каждого - главного инженера, начальника участка, прораба и мастера. Это дало понимание, ясность, определенность.
Основной инсайт у всех был в том, что начальники участков и прорабы - это такие ячейки масштабирования в этом бизнесе. Чем их больше - тем больше выручки. И одна из ключевых задач главного инженера - это обучать и развивать эти ячейки, быть наставником для них.
Системное решение
Когда в компании вводятся новые должности - сразу нужно составить список обязанностей, ценный конечный продукт должности и регламент (хотя бы рабочую инструкцию). Тогда вводить и адаптировать нового человека будет гораздо проще.
А еще вы точно будете понимать, каким опытом и способностями должен обладать кандидат, потому что есть четкие зоны ответственности и задачи.
Как избавиться от хаоса в обязанностях и научить руководителей системно управлять процессами
Компания продает программы 1С и оказывает услуги по внедрению программ 1С. Сотрудников - 30.
Запрос: "Компания выросла из прямого управления, появились отделы, и возник риск потери управляемости".
Первым делом проанализировала оргструктуру. Везде была прекрасная заменяемость людей, потому что все могли сделать все. Продавали услуги по 1С тоже все, от менеджеров до сервис-инженеров и консультантов.
Еще в компании был только один руководитель отдела сопровождения, остальные сотрудники были в прямом управлении директора.
При анализе процессов я нашла еще один любопытный факт: клиентов очень много консультировали бесплатно. Платных часов было всего 4%. Консультанты часами разбирались в учетной системе клиента, а оплаченных часов по тарифу "сопровождение" было гораздо меньше.
Компания явно недозарабатывала деньги.
Все эти проблемы решаются путем распределения ответственности, создания регламентов и правил работы.
Запрос: "Компания выросла из прямого управления, появились отделы, и возник риск потери управляемости".
Первым делом проанализировала оргструктуру. Везде была прекрасная заменяемость людей, потому что все могли сделать все. Продавали услуги по 1С тоже все, от менеджеров до сервис-инженеров и консультантов.
Еще в компании был только один руководитель отдела сопровождения, остальные сотрудники были в прямом управлении директора.
При анализе процессов я нашла еще один любопытный факт: клиентов очень много консультировали бесплатно. Платных часов было всего 4%. Консультанты часами разбирались в учетной системе клиента, а оплаченных часов по тарифу "сопровождение" было гораздо меньше.
Компания явно недозарабатывала деньги.
Все эти проблемы решаются путем распределения ответственности, создания регламентов и правил работы.
Что внедрили:
- Новую оргструктуру, в которой добавился руководитель отдела продаж. Так мы четко разделили продажи и оказание услуг. Прописали всем обязанности, буквально в одном файле.
- Я помогла простроить процессы взаимодействий, чтобы каждый делал свой этап работы. Все детали описала в регламентах. И мы внедрили их в работу.
- Появились цели и планы по отделам. Каждый квартал мы встречались для подведения итогов и корректировали наши дальнейшие действия. Отдельно я работала с каждым руководителем по его процессам, обучала и консультировала.
Итоги:
Количество платных часов увеличилось за год в 2 раза. Дальше с каждым годом этот рост продолжился, потому что директор увидел отличную возможность делать допродажи.
План по выручке на год был выполнен, и следующие 2 года производительность увеличивалась на 20% ежегодно (производительность = выручка /количество сотрудников).
Появился уровень руководителей среднего звена, которые сами "рулят" процессами.
В отзыве клиент написал: "руководители стали лучше разбираться в управлении процессами, научились эффективно решать вопросы между собой".
Системное решение
Когда в компании нет руководителей отделов, или их буквально 1-2 человека на штат 30 сотрудников - это порождает хаос и перегруз у всех.
Чтобы эти руководители появились, надо описать обязанности каждого, за что он будет отвечать. А дальше постепенно описывать все технологии работы.
И еще важно вовлекать руководителей в процессы планирования и анализа. Проводить планерки, научить их понимать цифры, учить системно мыслить и объяснять принципы решений в бизнесе.
Как избавиться от авралов на производстве и проблем с отгрузкой
Небольшое производство изделий из камня.
Около 30 сотрудников.
Собственник решает все организационные вопросы сам. Отсутствуют ответственные за процессы, нет ощущения команды. Потери времени при коммуникациях между сотрудниками.
Производство работало в режиме постоянного аврала.
Часто при доставке заказов обнаруживали недокомплекты, начинались поиски деталей на производстве, терялось время.
Авралы, хаос и проблемы всегда возникают внутри процессов. Это не люди виноваты, это процессы не выстроены правильно. Поэтому я всегда начинаю разбираться, а кто и что делает.
Выяснили, что начальник цеха управлял всеми сотрудниками производства напрямую. А еще он занимался закупками сырья и делал заказы поставщикам.
Около 30 сотрудников.
Собственник решает все организационные вопросы сам. Отсутствуют ответственные за процессы, нет ощущения команды. Потери времени при коммуникациях между сотрудниками.
Производство работало в режиме постоянного аврала.
Часто при доставке заказов обнаруживали недокомплекты, начинались поиски деталей на производстве, терялось время.
Авралы, хаос и проблемы всегда возникают внутри процессов. Это не люди виноваты, это процессы не выстроены правильно. Поэтому я всегда начинаю разбираться, а кто и что делает.
Выяснили, что начальник цеха управлял всеми сотрудниками производства напрямую. А еще он занимался закупками сырья и делал заказы поставщикам.
За комплектацию заказа перед отгрузкой не было ответственного в явном виде. И сами правила комплектации заказов не были никак прописаны, поэтому сотрудники делали так, как считали правильным.
Что сделали:
- На производстве добавили двух мастеров цеха, чтобы начальник не перегружался рутиной.
- Назначили ответственного за приемку и комплектацию заказов перед отгрузкой, что решило проблему "узкого горлышка". Четко выстроили процесс передачи готовых заказов на склад и выдачи для доставки. Если бы мы не сделали это сейчас, то при увеличении заказов количество ошибок при отгрузке выросло бы и принесло массу проблем.
- Описали процессы и регламенты для каждой должности. Теперь каждый понимает свои задачи.
Итоги:
Коммуникация внутри компании стала быстрее, процессы понятнее. Ошибки при отгрузке сведены к минимуму.
Системное решение
Если в процессах авралы и проблемы - дело как правило совсем не в людях.
Люди просто не всегда не понимают, чего от них ждут. Где их зона ответственности заканчивается, а где начинается чужая. Кто принимает решения, а кто выполняет.
Чтобы сотрудники могли работать самостоятельно, им нужна определенность и четкость. Базовая база - это ясная оргструктура, понятные обязанности и разделённые зоны ответственности. Без дублирований и разночтений.
Твоя должность вот такая, ты делаешь вот это, результат твоей работы - вот такой. Понял-принял-записал.
Как собственники бизнеса за 4 месяца вышли из операционки
"Не хочется идти на работу, потому что там одни проблемы и постоянные разборки" - вот с таким запросом мы начали работу.
Производство арматуры из композитных материалов.
2 собственника, более 60 сотрудников.
Собственники погружены во все операционные процессы: все вопросы, связанные с продажами, производственным планированием, оперативное управление закупками и складами, проблемы логистики – решались через них. Естественно, что у них не оставалось времени на стратегию, развитие технологии и новых продуктов.
Компания большая, уже должно быть много руководителей, которые отвечают за ключевые процессы. Продажи, производство, логистика и склад, управление персоналом. После 30 сотрудников - это уже точно не должно быть в задачах у собственника.
Поэтому надо искать корневые причины проблем. Для этого я провожу онлайн-интервью с руководителями и некоторыми специалистами.
Что выяснила. Начальника производства в компании нет. Понятно теперь, почему собственники решают все вопросы с производством.
Есть руководитель отдела продаж (РОП) и руководитель HR-отдела. Но они неэффективны и не выполняют свои прямые обязанности.
Производство арматуры из композитных материалов.
2 собственника, более 60 сотрудников.
Собственники погружены во все операционные процессы: все вопросы, связанные с продажами, производственным планированием, оперативное управление закупками и складами, проблемы логистики – решались через них. Естественно, что у них не оставалось времени на стратегию, развитие технологии и новых продуктов.
Компания большая, уже должно быть много руководителей, которые отвечают за ключевые процессы. Продажи, производство, логистика и склад, управление персоналом. После 30 сотрудников - это уже точно не должно быть в задачах у собственника.
Поэтому надо искать корневые причины проблем. Для этого я провожу онлайн-интервью с руководителями и некоторыми специалистами.
Что выяснила. Начальника производства в компании нет. Понятно теперь, почему собственники решают все вопросы с производством.
Есть руководитель отдела продаж (РОП) и руководитель HR-отдела. Но они неэффективны и не выполняют свои прямые обязанности.
Например, РОП сам ездил по области и продавал продукцию, хотя у него в подчинении было 10 менеджеров и большинство из них не выполняло план. А ключевая задача РОПа - сделать так, чтобы менеджеры перевыполняли свои личные планы и все процессы работали на автомате.
Короче, в такой ситуации не было никакого смысла писать регламенты. нужно было срочно решать вопросы с наймом руководителей среднего звена. Собственникам нужна была опора в виде эффективной команды.
Через 1,5 месяца в компании уже работали новый РОП и новый руководитель HR-отдела. Я отбирала резюме, слушала записи собеседований, давала свою обратную связь по кандидатам.
И я много рассказывала о том, на что я обращаю внимание у кандидатов, почему мне нравится один и не нравится другой. Объясняла принципы и маркеры, по которым можно выбрать самого подходящего человека.
А начальника производства нашли среди сотрудников компании. Хотя сами владельцы бизнеса сначала мне сказали, что у них нет никого на эту должность. Но мы просто получше посмотрели )))
«Меня даже немного бесит тот факт, что вы за 2000 км смогли рассмотреть потенциального лидера в компании, а мы сами не смогли».
✅ Владельцы бизнеса делегировали практически всю операционку по основным процессам (продажи, производство и управление персоналом) руководителям подразделений. Они сфокусировались на управленческом учете и начали проект по открытию дополнительного производства.
«Мне уже 2 недели никто не звонит по логистике и закупкам. По производству передача опыта заняла всего несколько дней и кандидат уже успешно рулит там. Кроме того, он сам проводит собеседования, нашел кладовщиков на склад и наладил им работу. И ходит, улыбается».
Короче, в такой ситуации не было никакого смысла писать регламенты. нужно было срочно решать вопросы с наймом руководителей среднего звена. Собственникам нужна была опора в виде эффективной команды.
Через 1,5 месяца в компании уже работали новый РОП и новый руководитель HR-отдела. Я отбирала резюме, слушала записи собеседований, давала свою обратную связь по кандидатам.
И я много рассказывала о том, на что я обращаю внимание у кандидатов, почему мне нравится один и не нравится другой. Объясняла принципы и маркеры, по которым можно выбрать самого подходящего человека.
А начальника производства нашли среди сотрудников компании. Хотя сами владельцы бизнеса сначала мне сказали, что у них нет никого на эту должность. Но мы просто получше посмотрели )))
«Меня даже немного бесит тот факт, что вы за 2000 км смогли рассмотреть потенциального лидера в компании, а мы сами не смогли».
✅ Владельцы бизнеса делегировали практически всю операционку по основным процессам (продажи, производство и управление персоналом) руководителям подразделений. Они сфокусировались на управленческом учете и начали проект по открытию дополнительного производства.
«Мне уже 2 недели никто не звонит по логистике и закупкам. По производству передача опыта заняла всего несколько дней и кандидат уже успешно рулит там. Кроме того, он сам проводит собеседования, нашел кладовщиков на склад и наладил им работу. И ходит, улыбается».
Системное решение
Если в компании есть руководители отделов (продаж, производства, маркетинга, логистики, персонала) и собственник при этом загружен и к нему все бегут за решением - ищите ответ в двух местах:
1 - Не до конца передали ответственность руководителям, в виде четких результатов. Должен сделать вот это и вот столько, вот тебе полномочия.
2 - Эта должность и этот человек не подходят друг другу. В бизнесе должность и ее обязанности - это основа, под нее подбирается кандидат. Но не наоборот.
Услуги по грузоперевозкам (B2B)
До начала проекта (точка А)
1. Много таблиц в экселе, в учетную систему все попадает с задержкой и нет возможности все смотреть в оперативном режиме.
2. Сбор управленческой отчетности в основном выполняет сам собственник, вручную собирает данные в таблицы.
3. Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Если собственник компании уезжает в командировку - то все идет не так. Предприниматель пытался решать вопросы через ежедневные планерки и ручное управление, но это только увеличивало нагрузку на собственника и не устраняло системные сбои.
Как работали, что изменили + Результаты (точка Б)
Была отдельно гугл-таблица у логистов для маршрутов по машинам, и отдельно гугл-таблица у начальника колонны, где он вел график техосмотров (ТО) и ремонтов. Сотрудникам приходилось каждый день на планерках выяснять детали и стыковать даты. Решили «подружить» эти две таблицы, чтобы логисты оперативно видели плановые даты ремонтов и ТО в своих таблицах.
✅ Планерки по ремонтам машин теперь не каждый день, а 2 раза в неделю.
У логистов в системе мотивации была "дыра": план продаж ставили на месяц (по нормативу на одну машину), но когда машина внепланово вставала на ремонт - месячный план просто уменьшали задним числом. Поэтому компания регулярно недополучала выручку. В ходе работы мы пересмотрели подход и стали жестко фиксировать план продаж. Если машина встала на ремонт, это не повод уменьшать план. Это сигнал к тому, чтобы нагрузить другие машины более маржинальными заказами и выполнить план.
✅ Убрали "дыру", в которую утекали деньги компании.
Не было системы оперативного контроля расходов на ремонт. Данные заносились с большим опозданием. Простроили действия сотрудников таким образом, что начальник колонны теперь согласует все затраты на ремонт и может вовремя увидеть перерасход бюджета. В KPI начальника колонны включена премия за то, чтобы он не выходил за рамки бюджета.
✅ Убрали еще одну "дыру", в которую утекали деньги компании.
Начали вводить регламент по согласованию затрат на запчасти – кладовщик написал заявление на увольнение. Не захотел работать в новых условиях. Если бы не наш проект, то эта ситуация не вскрылась бы. У этого сотрудника всегда были проблемы при инвентаризации склада, но собственнику было сложно с ним расстаться. Поэтому все к лучшему.
✅ Заменили неэффективного сотрудника.
Вскрыли ситуацию с эл.почтой. У некоторых сотрудников использовалась личная почта для рабочих задач. Это риск для компании, в случае увольнения сотрудника с ним уходит вся информация. Разобрались, переделали все на корпоративные почты.
✅ Снизили риск потери рабочей информации.
Не было руководителя отдела логистики, эту роль пока выполняет владелец компании. В оргструктуре мы предусмотрели эту роль, чтобы можно было делегировать. Для роли определен список четкий обязанностей и KPI. Осталось только нанять или выбрать из своих.
А еще ввели в работу бизнес-ассистента, который взял на себя внутренние проекты и регламенты.
Я провела экспресс-обучение, сотрудник получил базовые навыки по поддержке системы регламентов.
✅ Нашли способ существенно разгрузить собственника бизнеса, освободив его время.
Разработали и ввели в действие регламенты, новую орг.структуру, а также новые KPI для логистов и начальника автопарка.
✅ Сделали процессы прозрачными, понятно кто/что должен делать, новые KPI помогают снизить потери компании от неэффективных действий.
Главный инсайт:
«Раньше казалось, что хаос — это неизбежная часть роста. Но оказалось, что даже простые изменения — фиксация планов, контроль бюджета и четкие KPI — дают мгновенный эффект. Если бы начал раньше, сэкономил бы сотни тысяч на неочевидных потерях».
1. Много таблиц в экселе, в учетную систему все попадает с задержкой и нет возможности все смотреть в оперативном режиме.
2. Сбор управленческой отчетности в основном выполняет сам собственник, вручную собирает данные в таблицы.
3. Весь офис (кроме сотрудников автопарка) подчиняется напрямую собственнику бизнеса. Если собственник компании уезжает в командировку - то все идет не так. Предприниматель пытался решать вопросы через ежедневные планерки и ручное управление, но это только увеличивало нагрузку на собственника и не устраняло системные сбои.
Как работали, что изменили + Результаты (точка Б)
Была отдельно гугл-таблица у логистов для маршрутов по машинам, и отдельно гугл-таблица у начальника колонны, где он вел график техосмотров (ТО) и ремонтов. Сотрудникам приходилось каждый день на планерках выяснять детали и стыковать даты. Решили «подружить» эти две таблицы, чтобы логисты оперативно видели плановые даты ремонтов и ТО в своих таблицах.
✅ Планерки по ремонтам машин теперь не каждый день, а 2 раза в неделю.
У логистов в системе мотивации была "дыра": план продаж ставили на месяц (по нормативу на одну машину), но когда машина внепланово вставала на ремонт - месячный план просто уменьшали задним числом. Поэтому компания регулярно недополучала выручку. В ходе работы мы пересмотрели подход и стали жестко фиксировать план продаж. Если машина встала на ремонт, это не повод уменьшать план. Это сигнал к тому, чтобы нагрузить другие машины более маржинальными заказами и выполнить план.
✅ Убрали "дыру", в которую утекали деньги компании.
Не было системы оперативного контроля расходов на ремонт. Данные заносились с большим опозданием. Простроили действия сотрудников таким образом, что начальник колонны теперь согласует все затраты на ремонт и может вовремя увидеть перерасход бюджета. В KPI начальника колонны включена премия за то, чтобы он не выходил за рамки бюджета.
✅ Убрали еще одну "дыру", в которую утекали деньги компании.
Начали вводить регламент по согласованию затрат на запчасти – кладовщик написал заявление на увольнение. Не захотел работать в новых условиях. Если бы не наш проект, то эта ситуация не вскрылась бы. У этого сотрудника всегда были проблемы при инвентаризации склада, но собственнику было сложно с ним расстаться. Поэтому все к лучшему.
✅ Заменили неэффективного сотрудника.
Вскрыли ситуацию с эл.почтой. У некоторых сотрудников использовалась личная почта для рабочих задач. Это риск для компании, в случае увольнения сотрудника с ним уходит вся информация. Разобрались, переделали все на корпоративные почты.
✅ Снизили риск потери рабочей информации.
Не было руководителя отдела логистики, эту роль пока выполняет владелец компании. В оргструктуре мы предусмотрели эту роль, чтобы можно было делегировать. Для роли определен список четкий обязанностей и KPI. Осталось только нанять или выбрать из своих.
А еще ввели в работу бизнес-ассистента, который взял на себя внутренние проекты и регламенты.
Я провела экспресс-обучение, сотрудник получил базовые навыки по поддержке системы регламентов.
✅ Нашли способ существенно разгрузить собственника бизнеса, освободив его время.
Разработали и ввели в действие регламенты, новую орг.структуру, а также новые KPI для логистов и начальника автопарка.
✅ Сделали процессы прозрачными, понятно кто/что должен делать, новые KPI помогают снизить потери компании от неэффективных действий.
Главный инсайт:
«Раньше казалось, что хаос — это неизбежная часть роста. Но оказалось, что даже простые изменения — фиксация планов, контроль бюджета и четкие KPI — дают мгновенный эффект. Если бы начал раньше, сэкономил бы сотни тысяч на неочевидных потерях».
Производство металлических изделий
До начала проекта (точка А)
1. Размытые зоны ответственности сотрудников и подчиненности.
2. Проблемы между продажами и производством: вклиниваются срочные заказы, из-за этого летят сроки по остальным заказам.
3. Отдел продаж продает нестандартные изделия, которые не были согласованы с производством. Потом может оказаться, что изготовление требует много ресурсов или вообще сложно сделать.
4. Непрозрачная система учета материалов и комплектующих на складе производства. Все ведется в таблице у начальника цеха, он вносит туда расход (примерный, по выполненным работам). Никто не следит за тем, сколько чего берут сотрудники по факту.
5. Сменные наряды заполняют от руки и неразборчиво. Бухгалтер тратит время, чтобы разобрать, что там написано.
Что сделано + Результаты (точка Б)
Обязанности и зоны ответственности распределили и закрепили в должностных инструкциях, с ЦКП (ценный конечный продукт) по каждой должности.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.
✅ Выделили 3 группы заказов (стандарт, нестандарт частичный и нестандарт полный). Описали четкую процедуру согласования нестандартных заказов.
✅ Внедрили правила запуска заказов в производство, в зависимости от срока поставки и с учетом пропускной способности производства. Ввели шаблоны сменных заданий, чтобы рукой вписывать только количество. Скорректировали таблицу для планирования производства, чтобы можно было быстрее получать информацию о статусе заказов.
✅Принято решение нанимать кладовщика на склад, описаны обязанности и зона ответственности.
1. Размытые зоны ответственности сотрудников и подчиненности.
2. Проблемы между продажами и производством: вклиниваются срочные заказы, из-за этого летят сроки по остальным заказам.
3. Отдел продаж продает нестандартные изделия, которые не были согласованы с производством. Потом может оказаться, что изготовление требует много ресурсов или вообще сложно сделать.
4. Непрозрачная система учета материалов и комплектующих на складе производства. Все ведется в таблице у начальника цеха, он вносит туда расход (примерный, по выполненным работам). Никто не следит за тем, сколько чего берут сотрудники по факту.
5. Сменные наряды заполняют от руки и неразборчиво. Бухгалтер тратит время, чтобы разобрать, что там написано.
Что сделано + Результаты (точка Б)
Обязанности и зоны ответственности распределили и закрепили в должностных инструкциях, с ЦКП (ценный конечный продукт) по каждой должности.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.
✅ Выделили 3 группы заказов (стандарт, нестандарт частичный и нестандарт полный). Описали четкую процедуру согласования нестандартных заказов.
✅ Внедрили правила запуска заказов в производство, в зависимости от срока поставки и с учетом пропускной способности производства. Ввели шаблоны сменных заданий, чтобы рукой вписывать только количество. Скорректировали таблицу для планирования производства, чтобы можно было быстрее получать информацию о статусе заказов.
✅Принято решение нанимать кладовщика на склад, описаны обязанности и зона ответственности.
Сельскохозяйственное предприятие: машинно-тракторный парк
Подготовка процессов к автоматизации
До начала проекта (точка А)
1. Практически вся работа ведется в экселе или на бумаге. Нет возможности анализировать фактические оперативные данные и сравнивать их с плановыми (расходы, ремонты, простои, и т.п.). Путевые листы заполняются вручную на каждую технику. Сложно отследить историю замены основных узлов у техники.
2. Информация дублируется в подразделениях, а затем проводятся ежемесячно сверки данных.
3. Невозможно оценить эффективность загрузки сотрудников, эффективность использования техники.
Что сделано + Результаты (точка Б)
Провели интервью с ключевыми сотрудниками машинно-тракторного парка.
Процессы описали в виде схем в формате "как должно быть", с учетом требований к управляемости и прозрачности.
- Убрали дублирование информации, назначили ответственных за каждую часть процесса.
- Все заявки, графики, заказы на ремонт - переносим в программу, чтобы обеспечить оперативный доступ к данным для всех участников процесса.
Определили основные бизнес-требования к автоматизации процессов. В файле описаны общие требования к процессам, а также какие справочники, документы и отчеты нужны компании.
✅ У компании есть общая картина того, как должны проходить процессы в машинно-тракторном парке, и как их нужно автоматизировать. С этими документами можно обращаться к разработчикам, для оценки проектов по автоматизации.
1. Практически вся работа ведется в экселе или на бумаге. Нет возможности анализировать фактические оперативные данные и сравнивать их с плановыми (расходы, ремонты, простои, и т.п.). Путевые листы заполняются вручную на каждую технику. Сложно отследить историю замены основных узлов у техники.
2. Информация дублируется в подразделениях, а затем проводятся ежемесячно сверки данных.
3. Невозможно оценить эффективность загрузки сотрудников, эффективность использования техники.
Что сделано + Результаты (точка Б)
Провели интервью с ключевыми сотрудниками машинно-тракторного парка.
Процессы описали в виде схем в формате "как должно быть", с учетом требований к управляемости и прозрачности.
- Убрали дублирование информации, назначили ответственных за каждую часть процесса.
- Все заявки, графики, заказы на ремонт - переносим в программу, чтобы обеспечить оперативный доступ к данным для всех участников процесса.
Определили основные бизнес-требования к автоматизации процессов. В файле описаны общие требования к процессам, а также какие справочники, документы и отчеты нужны компании.
✅ У компании есть общая картина того, как должны проходить процессы в машинно-тракторном парке, и как их нужно автоматизировать. С этими документами можно обращаться к разработчикам, для оценки проектов по автоматизации.
Переработка зерна, производство муки и крупы (B2B)
До начала проекта (точка А)
1. Все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает.
2. Предприятие быстро разрослось, больше 100 сотрудников. Собственнику стало сложно управлять, т.к. он погружен во многие процессы.
3. Пытались самостоятельно разработать оргсхему, но не смогли внедрить.
4. Много "бумажек" в оперативной деятельности, хотя есть программа 1С.
5. Много совещаний между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом (по логистике).
Что сделали + Результаты (точка Б)
Создали схему отделов, понятную для сотрудников. Расписали обязанности по всем сотрудникам. Ознакомили всех и ответили на вопросы.
Разработали KPI для ключевых должностей, все показатели связаны с целями компании.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.
У HR-менеджера ввели общедоступный журнал вакансий, в котором отмечается статус каждой вакансии. Теперь руководители в курсе, на какой стадии находится их запрос на поиск сотрудника.
✅ Экономия времени руководителей.
В компании были ежедневные планерки между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом, чтобы состыковать информацию по логистике. Сделали общедоступный график по машинам, в котором всем видна необходимая информация. Теперь совещания нужны только в редких случаях при нестандартных ситуациях.
✅ Экономия времени руководителей и сотрудников.
Для службы главного инженера ввели систему планирования задач по внутренним проектам (строительство новых объектов, плановые ремонты и т.п.). До этого момента никаких планов не было, все в бумажных журналах или в головах у исполнителей.
✅ Прозрачность процесса.
Заменили часть "бумажек" на электронные документы в программе 1С. Программа давно используется, но применяются не все ее типовые возможности.
✅ Экономия времени и прозрачность процесса.
В процессе закупок мы обнаружили ряд серьезных проблем:
- Машины с сырьем часто возвращаются поставщику из-за некачественного сырья.
- Внеплановые транспортные затраты на возвращенные машины.
- Производство может встать из-за отсутствия сырья, если вернули много машин.
- Менеджер по закупу не ищет новых поставщиков и не делает по ним сравнительный анализ по ключевым критериям.
Что сделали:
1. Ввели электронный журнал для фиксации возвратов машин. Причем действия по фиксации факта и отработке мы четко разделили. В лаборатории сразу после проверки сырья делается запись, а затем по каждому факту менеджер по закупкам должен произвести свои действия.
2. Менеджер по закупкам должен отправлять поставщикам официальные претензии с требованием на компенсацию затрат. И довести претензии до выполнения требований (в договорах тоже все предусмотрели). Все правила прописали в регламенте.
3. Ввели принцип «Неснижаемые остатки сырья», чтобы в любой момент времени у производства был запас сырья хотя бы на 1 сутки.
4. Установили правила по проработке новых поставщиков и KPI на регулярный поиск новых поставщиков.
✅ Оптимизация бизнес-процессов для устранения проблем.
1. Все занимаются всем, и никто ни за что не отвечает.
2. Предприятие быстро разрослось, больше 100 сотрудников. Собственнику стало сложно управлять, т.к. он погружен во многие процессы.
3. Пытались самостоятельно разработать оргсхему, но не смогли внедрить.
4. Много "бумажек" в оперативной деятельности, хотя есть программа 1С.
5. Много совещаний между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом (по логистике).
Что сделали + Результаты (точка Б)
Создали схему отделов, понятную для сотрудников. Расписали обязанности по всем сотрудникам. Ознакомили всех и ответили на вопросы.
Разработали KPI для ключевых должностей, все показатели связаны с целями компании.
Описали в виде регламентов все процессы, четко определили правила работы.
✅ Каждый сотрудник знает, что он должен делать и за что отвечает.
У HR-менеджера ввели общедоступный журнал вакансий, в котором отмечается статус каждой вакансии. Теперь руководители в курсе, на какой стадии находится их запрос на поиск сотрудника.
✅ Экономия времени руководителей.
В компании были ежедневные планерки между логистом, отделом продаж и заведующим гаражом, чтобы состыковать информацию по логистике. Сделали общедоступный график по машинам, в котором всем видна необходимая информация. Теперь совещания нужны только в редких случаях при нестандартных ситуациях.
✅ Экономия времени руководителей и сотрудников.
Для службы главного инженера ввели систему планирования задач по внутренним проектам (строительство новых объектов, плановые ремонты и т.п.). До этого момента никаких планов не было, все в бумажных журналах или в головах у исполнителей.
✅ Прозрачность процесса.
Заменили часть "бумажек" на электронные документы в программе 1С. Программа давно используется, но применяются не все ее типовые возможности.
✅ Экономия времени и прозрачность процесса.
В процессе закупок мы обнаружили ряд серьезных проблем:
- Машины с сырьем часто возвращаются поставщику из-за некачественного сырья.
- Внеплановые транспортные затраты на возвращенные машины.
- Производство может встать из-за отсутствия сырья, если вернули много машин.
- Менеджер по закупу не ищет новых поставщиков и не делает по ним сравнительный анализ по ключевым критериям.
Что сделали:
1. Ввели электронный журнал для фиксации возвратов машин. Причем действия по фиксации факта и отработке мы четко разделили. В лаборатории сразу после проверки сырья делается запись, а затем по каждому факту менеджер по закупкам должен произвести свои действия.
2. Менеджер по закупкам должен отправлять поставщикам официальные претензии с требованием на компенсацию затрат. И довести претензии до выполнения требований (в договорах тоже все предусмотрели). Все правила прописали в регламенте.
3. Ввели принцип «Неснижаемые остатки сырья», чтобы в любой момент времени у производства был запас сырья хотя бы на 1 сутки.
4. Установили правила по проработке новых поставщиков и KPI на регулярный поиск новых поставщиков.
✅ Оптимизация бизнес-процессов для устранения проблем.
Бизнес: производство косметики для животных
Систематизация бизнеса, описание бизнес-процессов
Ситуация до проекта (точка А)
"Хотим стать системными".
Компания планирует масштабироваться и нанимать новых сотрудников. Но для этого необходимо построить бизнес-процессы и создать основу из регламентов. Чтобы каждый знал, за что он отвечает и быстро входил в курс дела. Пытались сами описать процессы, но застряли.
Кроме того, планируется переход на Битрикс24 и нужно понять, что и как там автоматизировать.
Что сделано
Проект шел 2,5 месяца. Выстроены и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых продуктов
- Маркетинг и продвижение бренда
- Производство продукции
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Прием-увольнение сотрудников
- Работа с задачами и совещания
Есть файл, в котором четко указано, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности.
Результаты (точка Б)
✅ Четко определено, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности, кто за что отвечает.
Начали работать в Битрикс24, активно используют задачи и идет настройка сделок.
"Хотим стать системными".
Компания планирует масштабироваться и нанимать новых сотрудников. Но для этого необходимо построить бизнес-процессы и создать основу из регламентов. Чтобы каждый знал, за что он отвечает и быстро входил в курс дела. Пытались сами описать процессы, но застряли.
Кроме того, планируется переход на Битрикс24 и нужно понять, что и как там автоматизировать.
Что сделано
Проект шел 2,5 месяца. Выстроены и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых продуктов
- Маркетинг и продвижение бренда
- Производство продукции
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Прием-увольнение сотрудников
- Работа с задачами и совещания
Есть файл, в котором четко указано, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности.
Результаты (точка Б)
✅ Четко определено, кто какую роль исполняет и какие у него обязанности, кто за что отвечает.
Начали работать в Битрикс24, активно используют задачи и идет настройка сделок.
Швейное производство
Систематизация процессов и рост производительности на 20%
Компания производит одежду из трикотажного полотна и поставляет продукцию на маркетплейсы.
Сотрудников - 35. Есть офис и производственный цех.
Ситуация до проекта (точка А)
Компания стала расти, появились проблемы и решать их приходится собственнику. На это уходит много времени и сил.
Нужно выстроить правильно бизнес-процессы и зафиксировать в виде регламентов, чтобы избежать конфликтов и снизить время на обучение новых сотрудников.
Что сделано
Проект шел 3,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых изделий
- Маркетинг и продвижение бренда
- Планирование и обеспечение швейного производства
- Производство продукции (свой цех + давальчество/подрядчики)
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Подготовка товара для маркетплейса
- Продажи на маркетплейсе
Цели оцифровали и распланировали по месяцам.
Появились планы по разработке новых изделий и планы производства.
Появилась матрица, с помощью которой можно легко закрепить функционал за конкретным сотрудником. Начали нанимать новых сотрудников и убирать «перегруз» у текущих.
Результаты
✅ Сотрудники сказали: «Наконец-то нам понятно, чего от нас ждут» (это про планы и регламенты).
✅ Есть план по найму (каких людей брать и на какие роли/функции).
✅ Производительность +20% изделий по количеству за месяц.
Сотрудников - 35. Есть офис и производственный цех.
Ситуация до проекта (точка А)
Компания стала расти, появились проблемы и решать их приходится собственнику. На это уходит много времени и сил.
Нужно выстроить правильно бизнес-процессы и зафиксировать в виде регламентов, чтобы избежать конфликтов и снизить время на обучение новых сотрудников.
Что сделано
Проект шел 3,5 месяца. Разработаны и описаны регламентами следующие бизнес-процессы:
- Разработка новых изделий
- Маркетинг и продвижение бренда
- Планирование и обеспечение швейного производства
- Производство продукции (свой цех + давальчество/подрядчики)
- Закупки, склад и отгрузка товара
- Подготовка товара для маркетплейса
- Продажи на маркетплейсе
Цели оцифровали и распланировали по месяцам.
Появились планы по разработке новых изделий и планы производства.
Появилась матрица, с помощью которой можно легко закрепить функционал за конкретным сотрудником. Начали нанимать новых сотрудников и убирать «перегруз» у текущих.
Результаты
✅ Сотрудники сказали: «Наконец-то нам понятно, чего от нас ждут» (это про планы и регламенты).
✅ Есть план по найму (каких людей брать и на какие роли/функции).
✅ Производительность +20% изделий по количеству за месяц.
Клиника косметологии и массажа
До начала проекта (точка А)
Компания развивается, начал разрастаться штат (уже 17 сотрудников).
Возник страх, что все перерастет в хаос. Владелец компании начала передавать часть обязанностей управляющему. Но приходилось постоянно тушить пожары: сотрудники напрямую пытаются с ней решить вопросы, новый управляющий не справился и пришлось искать замену, открыли новый офис и надо внедрить кучу требований по безопасности, и т.д. Владелец бизнеса просто физически не успевала заниматься всем сразу: «Не хватает времени и энергии сделать это самой. Не хочется платить своим временем за ошибки».
Какие проблемы вскрылись в ходе аудита и как их решали (точка Б)
Есть написанные чек-листы по разным видам деятельности, их много. Но нет общего описания, что и как должен делать сотрудник.
✅ Сделали для каждой должности регламент, в него вставили ссылки на чек-листы. У сотрудника все правила теперь собраны в одном документе.
Администраторы часто не передают информацию друг другу, информация теряется.
✅ В регламентах прописали пункт о том, что в конце рабочего дня администратор вносит все незавершенные задачи в Битрикс, а утром дежурный администратор подхватывает задачу.
Новому управляющему передали все процессы, при отсутствии линейных руководителей направлений. В прямом подчинении оказалось 17 человек, управляющий просто не успевал решать все вопросы.
✅ Оптимизировали оргструктуру и добавили руководителей основных направлений, описали им обязанности (проведение собеседований, обучение, развитие сотрудников, внедрение новых технологий оказания услуг, и др.). Разгрузили управляющего.
Администраторы в течение дня на листочке отмечали количество приемов, обращений и записей. А в конце дня должны были сделать фото этого листка и отправить в чат, как отчет. Чтобы собрать статистику, надо сначала эти каракули разобрать и внести в программу (делал управляющий), а потом уже с ними смотреть факт и анализировать.
✅ Сделали таблицу, в которую администратор вносит информацию в течение дня. В итоге есть отчет в эл.виде, в любой момент времени доступен для просмотра, из данных легко смотреть аналитику.
Заявки на мелкий ремонт по хозчасти собирает и контролирует управляющий, хотя в компании есть специалист-техник.
✅ Завели журнал, в нем сотрудники теперь фиксируют заявки. Техник отвечает за выполнение заявок из журнала и подтверждает выполненные работы, собирая подписи о приемке.
Компания развивается, начал разрастаться штат (уже 17 сотрудников).
Возник страх, что все перерастет в хаос. Владелец компании начала передавать часть обязанностей управляющему. Но приходилось постоянно тушить пожары: сотрудники напрямую пытаются с ней решить вопросы, новый управляющий не справился и пришлось искать замену, открыли новый офис и надо внедрить кучу требований по безопасности, и т.д. Владелец бизнеса просто физически не успевала заниматься всем сразу: «Не хватает времени и энергии сделать это самой. Не хочется платить своим временем за ошибки».
Какие проблемы вскрылись в ходе аудита и как их решали (точка Б)
Есть написанные чек-листы по разным видам деятельности, их много. Но нет общего описания, что и как должен делать сотрудник.
✅ Сделали для каждой должности регламент, в него вставили ссылки на чек-листы. У сотрудника все правила теперь собраны в одном документе.
Администраторы часто не передают информацию друг другу, информация теряется.
✅ В регламентах прописали пункт о том, что в конце рабочего дня администратор вносит все незавершенные задачи в Битрикс, а утром дежурный администратор подхватывает задачу.
Новому управляющему передали все процессы, при отсутствии линейных руководителей направлений. В прямом подчинении оказалось 17 человек, управляющий просто не успевал решать все вопросы.
✅ Оптимизировали оргструктуру и добавили руководителей основных направлений, описали им обязанности (проведение собеседований, обучение, развитие сотрудников, внедрение новых технологий оказания услуг, и др.). Разгрузили управляющего.
Администраторы в течение дня на листочке отмечали количество приемов, обращений и записей. А в конце дня должны были сделать фото этого листка и отправить в чат, как отчет. Чтобы собрать статистику, надо сначала эти каракули разобрать и внести в программу (делал управляющий), а потом уже с ними смотреть факт и анализировать.
✅ Сделали таблицу, в которую администратор вносит информацию в течение дня. В итоге есть отчет в эл.виде, в любой момент времени доступен для просмотра, из данных легко смотреть аналитику.
Заявки на мелкий ремонт по хозчасти собирает и контролирует управляющий, хотя в компании есть специалист-техник.
✅ Завели журнал, в нем сотрудники теперь фиксируют заявки. Техник отвечает за выполнение заявок из журнала и подтверждает выполненные работы, собирая подписи о приемке.
Бизнес: юридический центр, услуги физлицам (B2C)
Подготовка компании к масштабированию
До начала проекта (точка А)
1. Уволились ключевые сотрудники, а новые - не проходят испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.
Что сделали + Результаты (точка Б)
Пересмотрели уже имеющиеся материалы для обучения. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих». Схлопнули, почистили от воды, причесали.
Описали ключевые процессы в виде понятных простых регламентов.
Разработали стандартные планы для адаптации сотрудников – кому какие документы давать для обучения, и в какой момент.
✅ Теперь на обучение будет уходить как минимум в 2 раза меньше времени.
Разработали таблицы с показателями для контроля бизнеса. И потом эти показатели "зашили" в KPI каждому сотруднику, чтобы они помогали достигать целей бизнеса.
✅ Компания готова к росту и собственник может легко делегировать операционные задачи.
1. Уволились ключевые сотрудники, а новые - не проходят испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.
Что сделали + Результаты (точка Б)
Пересмотрели уже имеющиеся материалы для обучения. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих». Схлопнули, почистили от воды, причесали.
Описали ключевые процессы в виде понятных простых регламентов.
Разработали стандартные планы для адаптации сотрудников – кому какие документы давать для обучения, и в какой момент.
✅ Теперь на обучение будет уходить как минимум в 2 раза меньше времени.
Разработали таблицы с показателями для контроля бизнеса. И потом эти показатели "зашили" в KPI каждому сотруднику, чтобы они помогали достигать целей бизнеса.
✅ Компания готова к росту и собственник может легко делегировать операционные задачи.