Сотрудники не выполняют задачи: что делать?

Это встречается чаще, чем кажется.
У сотрудника есть основная работа, за которую его спрашивают каждый день. А сверху постепенно добавляются новые задачи.
Бухгалтер начинает заниматься закупками.
Менеджер по продажам внезапно отвечает за обучение новичков.
Администратор ведёт соцсети, собирает отзывы и ищет подрядчиков.
А потом появляется ещё внутренний проект: «Нужно разработать регламент».

Формально сотрудник может согласиться, но внутри его приоритетов эта задача почти всегда будет проигрывать основной работе. Потому что основная работа понятна, привычна и за неё спрашивают постоянно. А регламент можно «ещё немного подвигать».

Если вы видите, что одна и та же задача откладывается, посмотрите, насколько она вообще связана с ролью сотрудника:

• входит ли это в его регулярные обязанности
• если нет, почему именно этот человек должен этим заниматься

Если задача относится к постоянной работе, её стоит добавить в обязанности.
Если у сотрудника на одной должности собраны задачи из нескольких разных ролей, полезно сначала разложить их по группам. Что относится к бухгалтерии, что к закупкам, что к логистике или работе с сотрудниками.

После такого разбора часто становится видно, что человек фактически работает на трёх должностях сразу. И есть вероятность, что проблема совсем не в дисциплине человека.

Крупные проектные задачи можно отдельно включить в мотивацию.
Тогда у задачи появляется свой приоритет в операционке.

Например:
«До конца месяца разработать регламент отдела продаж, согласовать его с директором и разместить итоговую версию в общей базе документов».
За достижение результата сотрудник получает фиксированную премию, например 5 000 рублей.

Здесь важно очень чётко описать результат - что именно должно быть готово к конкретной дате. И как вы это проверите, чтобы точно сказать ДА или НЕТ.

Всегда хочется, чтобы сотрудники были самостоятельными, сообразительными и понимали всё с полуслова. Но люди приходят с разным опытом, разной насмотренностью и разным уровнем самостоятельности. Поэтому одна и та же постановка задачи для двух сотрудников может сработать совершенно по-разному.

Опытному специалисту можно сказать:
«Подготовь предложение по сокращению сроков обработки заявок. К пятнице хочу увидеть три варианта с плюсами и рисками». И он разберётся.

Новичок после такой формулировки будет три дня пытаться понять, с какой стороны вообще начать.

Поэтому я всегда советую смотреть, кому именно вы делегируете задачу.

Полезно проверить:

• есть ли конкретный срок и реален ли он
• понимает ли сотрудник результат
• делал ли он такое раньше
• есть ли пример
• понятны ли ограничения
• знает ли человек, чего точно нельзя делать

Классическая ситуация: вы поставили задачу в понедельник, а в пятницу спрашиваете: «Сделано?»
И тут узнаёте, что во вторник не хватило данных, в среду сломался доступ, в четверг сотрудник ушёл в срочную задачу, а к пятнице всё уже окончательно не сложилось.
Руководитель узнаёт об этом последним.

По задачам, которые важны или могут пойти не по плану, нужен промежуточный контроль.
Хотя бы один раз в середине срока.

• что уже сделано
• где есть проблема
• что может повлиять на срок
• нужна ли помощь или решение

Так ошибки и сложности можно поймать раньше.
Особенно это важно с новичками и с задачами, которые сотрудник делает впервые.
Если задача идёт две недели, а вы узнаёте её реальный статус только в последний день - это означает, что у вас система контроля практически отсутствует.

Поэтому посмотрите, есть ли у вас нормальная еженедельная планёрка по задачам и обновляют ли сотрудники статусы ДО того, как вы у них спрашиваете.

Когда всё приоритетное - приоритета нет вообще. Сотрудник смотрит на десять задач с одинаковой пометкой «срочно» и выбирает ту, которую проще закрыть. Или ту, про которую громче напомнили.
Или ту, где меньше неприятной неопределённости.

А действительно важная задача спокойно лежит в списке до конца недели.
Поэтому приоритет должен задавать руководитель. Особенно если у человека несколько направлений работы.

У приоритетных задач обычно есть хотя бы один из признаков:

• дают большой выигрыш для компании
• помогают избежать серьёзных потерь
• являются узким местом
• блокируют работу других
• потеряют смысл, если не сделать их сейчас

Пример: у сотрудника есть две задачи:

1. Обновить презентацию.
2. Подготовить данные, без которых завтра не сможет начать работу подрядчик.

Обе важные, но вторая блокирует следующий этап процесса. Значит, её приоритет выше.
Если руководитель этого не обозначил, сотрудник вполне может начать с презентации. Она понятнее и приятнее.

«Разработать систему адаптации сотрудников».
«Пересмотреть процесс закупок».
«Подготовить регламент отдела».
«Внедрить CRM».

Такие задачи очень объемные, там работы на несколько недель или месяцев. Поэтому такие задачи часто лежат в плане годами )))

Причина довольно простая: слишком крупная задача содержит много неопределённости.
Человеку непонятно, с какого шага начать, сколько работы внутри, что считать прогрессом и когда уже можно сказать, что дело движется.
Поэтому задача откладывается.
Просто мозг гораздо легче берётся за понятный кусок, чем за огромный ком.

Я бы ввела простое правило:
рабочая задача должна помещаться максимум в одну-две недели.
Если не помещается, дробим.

Например, вместо: «Разработать регламент продаж» можно сделать так:

Неделя 1:

• собрать текущие правила
• провести интервью с двумя менеджерами
• описать структуру регламента

Неделя 2:

• подготовить первый черновик
• согласовать спорные пункты

Неделя 3:

• внести правки
• утвердить
• разместить в общей базе

Тогда на планёрке будет видно реальное движение: человек делает шаги или нет.

Руководитель ставит задачу в формате действия:
«Разобраться с жалобами клиентов».
«Навести порядок на складе».
«Проработать KPI».
«Улучшить отчётность».

Сотрудник сделал - а потом выясняется, что руководитель ожидал совсем другое.
Поэтому в любой значимой задаче полезно формулировать финальный результат.

Например:
Плохо: «Разобраться с жалобами клиентов».
Лучше: «До пятницы собрать жалобы за последние три месяца, сгруппировать по причинам, выделить три самые частые и предложить по каждой вариант решения».

Здесь уже понятно, что должно появиться на выходе.
А значит, проще и выполнять, и контролировать.

Когда задача просрочена - пройдитесь по короткому чек-листу.

1. Входит ли задача в обязанности сотрудника?
2. Понятен ли конечный результат?
3. Делал ли сотрудник такое раньше?
4. Реален ли срок?
5. Есть ли у задачи приоритет?
6. Не перегружен ли сотрудник другими задачами?
7. Разбита ли крупная задача на шаги?
8. Был ли промежуточный контроль?
9. Есть ли внешние зависимости?
10. Понимает ли человек, зачем вообще эту задачу делать?

Обычно причина находится довольно быстро.

Если вы уже:

• нормально распределили обязанности
• чётко ставите задачи
• задаёте приоритеты
• контролируете промежуточные результаты
• помогаете новичкам
• дробите крупные задачи
• проверяете загрузку

а конкретный сотрудник всё равно систематически не выполняет договорённости, тогда с точки зрения системы вы уже все сделали, все условия созданы. И вопрос уже к личности сотрудника, его ответственности и мотивации к работе. Оцените соответствие сотрудника должности.

Но напомню - это делаем только после проверки самой системы управления.
Потому что требовать от человека ответственности в системе, где одновременно десять приоритетов, размытые обязанности и задачи формата «ну ты там разберись», - пустая затея.

Если вы хотите быстрее разобраться в управлении задачами, внедрить нужную вам корпоративную культуру и оптимизировать свое время и процессы - можно начать с практикума для руководителей "Как повысить продуктивность команды". Там очень много прикладных идей для реализации.
Все подробности ниже по кнопке.