Как выстраивать бизнес-процессы
в компании

Под построением бизнес-процессов я подразумеваю наведение порядка в обязанностях, систематизацию и оптимизацию взаимодействий между сотрудниками и с клиентами/поставщиками.


СЛОЖНОСТИ ПРИ ПОСТРОЕНИИ ПРОЦЕССОВ

Выстраивать бизнес-процессы непросто, об этом говорит мой личный опыт и примеры тех компаний, которые пробовали сделать это сами и потом обратились ко мне за помощью. Предприниматели пробовали самостоятельно перестроить и описать процессы, но результата не получили и было ощущение зря потерянного времени: «Несколько раз брался, но ничего не получалось».

Еще одна сложность в том, что при перестройке бизнес-процессов вскрываются проблемы, которые не лежат на поверхности. Это потребует их решения, а компания может быть не готова менять все кардинально. Например, менять сотрудников.

Вот вам реальная история. Приходит ко мне клиент с таким запросом: давайте структурируем и опишем процессы, потому что у нас непонятно, кто за что отвечает, много времени уходит на разборки и сроки срываются.

Начинаем разбираться в процессах, и я вижу немного другую картину. Дело не только в том, что обязанности не закреплены. Но еще и в том, что:
- Некоторые обязанности есть, но они просто не выполняются.
- Некоторые обязанности вообще отсутствуют. А они должны быть.
- Есть обязанности, которые должны быть, но их некому выполнять, потому что у нас на этой должности специфичный сотрудник, ему некогда это делать.

Для меня фраза «сотруднику некогда это делать, давайте кому-нибудь другому это отдадим» - звучит странно. А ничего, что это функция из одного комплекта для одной роли? Нельзя выдирать отдельные функции и размазывать их по компании. Потому что в итоге мы получим хаос, неразбериху и частично загруженных сотрудников. Вот вам одна из причин неуправляемости бизнес-процессов.


ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

ШАГ 1. Сначала у компании должны быть определены чёткие цели, на год.
Затем определяем список бизнес-процессов, которые необходимы для достижения целей. Иногда цель такая, что под нее в компании нужно создать новое направление, а значит это новый бизнес-процесс.

ШАГ 2. Теперь нужно пересмотреть оргструктуру.
Оргструктура определяет зоны ответственности: кто конкретно будет выполнять каждый процесс и каждую функцию. Оргструктура обеспечивает исполнение процессов, и меняется под необходимые бизнес-процессы.

Если сначала выстроить структуру компании, а потом натягивать на неё бизнес-процессы, можно поймать много нестыковок. Размазанные по отделам функции из одного процесса, непонятные зоны ответственности.
Отсюда хаос и проблемы при взаимодействии отделов.

РЕЗУЛЬТАТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА

Чтобы качественно выстроить бизнес-процесс, важно понимать результат, который мы хотим получить. Потому что от этого зависит набор действий и многие другие факторы.

Попробуйте спросить своих сотрудников: за что они отвечают на работе. Они все назовут свои обязанности, что они делают. "Я отвечаю за продажи. Я отвечаю за закупки, за производство качественной продукции". Это все про процесс.
И только единицы назовут вам конкретный результат своей работы.

Беда в том, что результат - это не равно "хорошо выполнять процесс". Можно быть сильно занятым, постоянно что-то делать и ... не получать результата из месяца в месяц.

Значит нужен фокус.
Это должно быть что-то конкретное, что можно измерить. В штуках, рублях, килограммах, часах. И еще нужны условия качества выполненной работы.

Например, у отдела продаж основная функция - продавать продукцию компании. А вот результат можно описать так:
Выполненный план продаж, с подписанными первичными документами и без просроченной дебиторки.

В такой формулировке есть чёткий фокус на итог работы и понятный критерий для оценки деятельности.
План продаж не выполнен - значит, не получили запланированный результат. Да, почти выполнили, чуть-чуть не дотянули. Но не выполнили же, да?
Заказы оформили, отгрузили, но дебиторка висит уже полгода. Вроде и сработали неплохо, но денег компания недополучила.


ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Дальше мы выстраиваем бизнес-процесс, отталкиваясь от желаемого результата. Разбиваем на этапы, каждый этап последовательно разбираем на действия. Кто и что делает? Каким образом? Кому это нужно? А можно ли это убрать или упростить?

Самый простой способ – это на ватмане сделать разметку по этапам и клеить стикеры с действиями сотрудников по каждому этапу. А потом подписать, кто конкретно должен делать каждое действие.

Выстроенный заново процесс нужно зафиксировать где-то. Описать бизнес-процесс. Иначе это останется только в голове у директора или просвистит мимо ушей сотрудников, затрется ежедневными потоками информации.

Самый простой способ – записать в виде регламента или рабочих инструкций. Можно к ним добавить схемы, чтобы можно было быстро уловить суть процесса.


ВНЕДРЕНИЕ НОВЫХ ПРАВИЛ РАБОТЫ

Как внедрять регламенты, чтобы они работали?
В одних компаниях регламентами успешно пользуются, в других регламенты кладутся на полку и покрываются пылью.

Сложность в том, что систему регламентов нужно поддерживать. Причем постоянно. Это значит, что руководители и собственник бизнеса должен будет постоянно помнить об этих правилах, требовать их выполнения, проверять и т.д. Если пропал интерес и контроль - всё, пиши пропало.

Для примера вспомните ПДД (правила дорожного движения). Когда-то их придумали и внедрили, и с тех пор постоянно поддерживают водителей в тонусе.

Самые действенные методы поддержки – это штрафы за несоблюдение и «аудиторы» на дорогах (сотрудники и камеры). Если бы их не было, система бы не работала.

Для быстро растущих компаний я рекомендую нанимать отдельного менеджера по бизнес-процессам. Он будет контролировать все правила, проводить аудиты, актуализировать регламенты.

В небольших компаниях эти обязанности можно делегировать на одного из сотрудников, как дополнительную роль.