Вероника Чмыхова, бизнес-консультант

Как предпринимателю выйти из операционки и найти время на стратегические задачи

Когда компания начинает расти, собственник по привычке продолжает заниматься операционными задачами. То есть предприниматель одновременно выполняет несколько ролей: он и собственник компании, и менеджер по продажам, и снабженец, он же контролирует проекты или выполнение работ, и в производстве везде за всем следит.

Естественно, возникает перегруз из-за такого количества ролей и просто не хватает времени на стратегические вопросы.
Что с этим делать?


Этап 1.
Делегировать самые трудоемкие операционные задачи

Первым шагом я рекомендую сесть и на листочек выписать все задачи, которые вы делаете в течение дня. Выписывать лучше в течение нескольких дней, потому что вы можете слету всё не вспомнить, а постепенно этот список у вас наполнится.

Посмотрите на задачи и найдите те, которые относятся к операционным. Это процессы продаж, закупок, процессы реализации продукции, реализации услуг, выполнения и оказания услуг или производства товаров.

Например, созвониться с клиентом и договориться о поставке, выбить из поставщика скидку, заключить договор с поставщиком/клиентом, проконтролировать отгрузку, провести планерку на производстве, и т.д.

Всё это нужно делегировать. Потому что пока вы их не отдаете - вы не двигаетесь дальше. У вас просто не хватит времени на то, чтобы заниматься основными функциями собственника.

Смотрите на то, какие задачи у вас сейчас занимают больше всего времени и нанимайте человека под этот процесс.

Если вы много погружены в продажи – значит нужен менеджер по продажам или руководитель отдела продаж. Если вы больше в производстве – смотрите, кто вам нужен там. Нанимая нового человека, у вас должен быть или прирост в выручке/прибыли, или у вас должно освободиться время (а значит вы будете развивать бизнес и найдете способы роста прибыли).

У владельца компании должны остаться функции управления: планирование, разработка стратегии, цели компании, разработка kpi, контроль показателей бизнеса, общий контроль сверху.


Этап 2.
Подготовить компанию к росту

Найм новых сотрудников без подготовленной системы - только увеличит хаос.

Представим ситуацию.
Продажи выросли, сотрудников становится больше (или надо срочно нанимать, уже никто не вывозит). Вы понимаете, что в компании нет системы и порядка в процессах, но вы просто физически не успеваете это сделать.

Новые люди приходят в уже существующий бардак и просто добавляют туда своей активности.

Было 10 сотрудников в состоянии лёгкого хаоса.
Стало 35 сотрудников в состоянии полного хаоса.
А вы получаете ценный приз: ещё один уровень операционки.

Как избежать этой ловушки?

Перед тем как нанимать новых людей, важно задать себе несколько вопросов:
  • Понятно ли сейчас, какие роли и обязанности есть в компании?
  • Есть ли у каждой роли чёткое определение результата? И можно ли его как-то измерить?
  • Понимает ли команда, как мы работаем, или всё держится на ваших подсказках?
  • Отстроена ли структура так, чтобы вы занимались развитием, а не постоянным «гашением пожаров»?
  • Прописаны ли процессы хотя бы в базовом виде, чтобы новому человеку было за что зацепиться?

Когда структура выстроена, каждый новый сотрудник становится усилением.
А вы точно знаете, какие точки нужно контролировать, чтобы держать руку на пульсе, не погружаясь в операционку.

И, главное, результат становится стабильно предсказуемым, а не зависит от того, в каком настроении сегодня проснулись ваши сотрудники.


Этап 3.
Развивать команду, которая станет вашей опорой

«Нам очень нужно описать бизнес-процессы, но руководители отделов очень загружены, им некогда».

В моей картине мира руководитель - это тот, кто выстраивает работу сотрудников так, чтобы она шла почти без его участия.

А если руководитель всегда погружается в детали, раздаёт каждому указания, лично решает, кому что и как делать, значит процесс держится только на нём.
И тут нет никакого системного подхода. Зато есть риски для компании, что при уходе руководителя процесс развалится.

Поэтому я убеждена: любой руководитель должен уметь писать регламент - это значит видеть процесс сверху, понимать как он проходит, выбирать приоритетное, уметь четко формулировать правила.

Регламент - это инструмент, который превращает хаос в чёткий порядок.
Секрет в том, что хаос описать невозможно. Вы просто закопаетесь в деталях и не сможете четко изложить правила игры. Останется только героически удерживать хаос на себе.


Или вы можете столкнуться с другой ситуацией:
  • Отделы работают как разрозненные княжества.
  • Каждый руководитель тянет одеяло на себя.
  • За стратегические цели бьетесь только вы и никто не хочет брать ответственность за них.
Если у вас в компании именно так - есть проблема.

Получается, что руководители хорошо решают тактические операционные задачи, но при этом не строят системно свои процессы, не развивают сотрудников, не думают на 3 шага вперед именно на уровне компании.

Пример: финансовый директор, который только сводит бюджет и передает отчет руководству. А мог бы анализировать результаты и придумывать способы, как увеличить маржинальность.

Как это исправить?

✅ Задавать руководителям вопросы
- Как твой отдел влияет на прибыль?
- Какие системные улучшения внедрил за последний квартал?
- Как ты развиваешь своих сотрудников?

✅ Создать основу в компании
- Пропишите принципы принятия решений.
- Определите систему достижения целей через план и контроль.
- Свяжите KPI всех отделов с общими целями.

✅ Отпускать контроль
- Определите, какие решения руководители принимают без вас.
- Зафиксируйте четко зоны ответственности (ЦКП).
- Учите думать результатами, а не процессом.



Вывод: чтобы выйти из операционки и заниматься стратегическими вопросами - вам нужно навести порядок в обязанностях и процессах, а еще развивать свою команду, чтобы не тащить всё в одного.

Хотите узнать, как это сделать за 100 дней?

Переходите по кнопке ниже и читайте подробности о программе "КОД РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ".