Запрос: В связи с ростом компании нужно провести аудит действующей оргструктуры, бизнес-процессов и системы мотивации.
Есть проблемы взаимодействия между отделами, не актуальные должностные инструкции, нет прописанных бизнес-процессов (только в голове у сотрудников). Компания быстро растет, прибавляется функционал, и если вовремя не прописываем в должностных инструкциях – то сотрудники говорят «это не моя работа, это я не должен делать».
В какой момент нужно менять оргструктуру?
Как часто нужно корректировать должностные инструкции сотрудников?
Насколько эффективна наша система мотивации?

Перед консультацией я изучила имеющуюся ситуацию, чтобы на созвоне мы провели время эффективно.
Я заранее посмотрела цели компании, оргструктуру, должности и систему показателей для расчета KPI (все данные были предоставлены заказчиком).

Консультация длилась 1,5 часа. Мы обсудили стратегию развития компании и под нее составили оргструктуру «как должно быть», чтобы было кому реализовать стратегические планы и при этом структура была эффективной (без раздувания штата).

Еще одна моя рекомендация – описать ЦКП каждой должности. ЦКП – это ценный конечный продукт, т.е. результат, который собственник ожидает от сотрудника. Это поможет держать у сотрудников фокус на результат, а не на список обязанностей.

Также выяснилось, что показатели системы мотивации (KPI) не стыкуются с целями на год. И это большой риск, компания может не достичь запланированных результатов. Обсудили, как связать цели с системой мотивации, сколько должно быть показателей.