Консультация по оптимизации
и систематизации бизнес-процессов

Запрос: В связи с ростом компании нужно провести аудит действующей оргструктуры, бизнес-процессов и системы мотивации.
Есть проблемы взаимодействия между отделами, не актуальные должностные инструкции, нет прописанных бизнес-процессов (только в голове у сотрудников). Компания быстро растет, прибавляется функционал, и если вовремя не прописываем в должностных инструкциях – то сотрудники говорят «это не моя работа, это я не должен делать».
В какой момент нужно менять оргструктуру? Как часто нужно корректировать должностные инструкции сотрудников? Насколько эффективна наша система мотивации?

Перед консультацией я изучила имеющуюся ситуацию, чтобы на созвоне мы провели время эффективно.
Я заранее посмотрела цели компании, оргструктуру, должности и систему показателей для расчета KPI (все данные были предоставлены заказчиком).

Консультация длилась чуть больше часа. Мы обсудили стратегию развития компании и под нее составили оргструктуру «как должно быть», чтобы было кому реализовать стратегические планы и при этом структура была эффективной (без раздувания штата).

Еще одна моя рекомендация – описать ЦКП каждой должности. ЦКП – это ценный конечный продукт, т.е. результат, который собственник ожидает от сотрудника. Это поможет держать у сотрудников фокус на результат, а не на список обязанностей.

Также выяснилось, что показатели системы мотивации (KPI) не стыкуются с целями на год. И это большой риск, компания может не достичь запланированных результатов. Обсудили, как связать цели с системой мотивации, сколько должно быть показателей.

Запрос:

1. Компания растет, перестраивают оргструктуру и есть ощущение хаоса и нечетко разделены обязанности.
2. Был раньше один отдел продаж, который и продавал, и сам же контролировал проекты по поставкам и монтажу. С ростом количества заказов проекты контролировались некачественно и постоянно срывались сроки. Поэтому компания выделила проектный отдел, но сотрудники все равно до конца не понимают, кто за что отвечает и регулярно происходит путаница.
3. У генерального директора в подчинении около 15 человек, это перегруз по операционке.
4. Организовали отдел технологии и качества, но там получилась сборная солянка из разных специалистов.

В результате аудита:
Сформирован список рекомендаций, как навести порядок в обязанностях и зонах ответственности.
1) Рекомендовано переделать схему структуры в более понятный вид, чтобы было с первого просмотра видно, кто кому подчиняется.
2) Рекомендовано прописать обязанности и ЦКП каждой должности.
3) Разобрали как распределить зоны ответственности между отделами продаж, управления проектами и отделом поставок (там где путаница основная).
4) Предложены вариант высвобождения времени гендира, какие отделы кому можно передать, а какие точно нельзя.
5) Для отдела технологии и качества предложена структура и результат каждого отдела.

Отзыв заказчика: "Спасибо большое за встречу! Я прямо на эти два часа как будто из пространства выпала - в такую интересную для меня тему мы погрузились. И вы очень хорошо держитесь, чувствуется уверенность профессионала и умение владеть собой!".