Как управлять внутренними проектами

Больше 50% внутренних проектов не доводится в компаниях до конца.
Это проекты по автоматизации, по улучшениям и оптимизации процессов, по построению новых процессов, созданию систем обучения, и т.п. Все это внутренние проекты, нацеленные не на клиентов, а на сотрудников и процессы.
Такие проекты обычно начинаются с энтузиазмом, все высказывают идеи и верят в светлое будущее. Собираются на совещания, даже план составляют.

А потом происходит интересная вещь.

Рутина и операционные задачи никто не отменял, они всегда важнее всего нового и еще не внедренного. И все постепенно начинают забывать про задачи внутреннего проекта. И забивать на их выполнение.
А времени потрачено очень много, и мне всегда безумно жаль, что их не довели до конца. Понимаю, что какие-то проекты могут утратить актуальность.

Но в основном причина одна - неправильное планирование и контроль.

Быть руководителем внутреннего проекта - не очень приятная роль, прямо скажу (я много раз ее выполняла, опыт!). Потому что нужно быть паровозом и пинать всех вокруг, чтобы проект двигался и задачи выполнялись. И слушать "мне некогда", "я не успеваю", "давайте позже". Есть ощущение, что тебя тихо ненавидят и костерят за спиной.
Но зато как же приятно подвести итоги и поставить галочку, что проект завершен.

Могу дать свои рекомендации по ведению внутренних проектов.

1. Назначить руководителя проекта (координатор, администратор, куратор - назовите как угодно). У него должны быть полномочия для того, чтобы влиять на сотрудников в рамках этого проекта.
2. Определите цель проекта (четкую и измеримую), срок и бюджет.
3. У руководителя проекта должна быть мотивация на выполнение проекта. Не всегда это деньги, могут быть и нематериальные плюшки или внутренние потребности в развитии.
4. Владелец компании должен проявлять регулярный интерес к проекту, спрашивать как всё идет. Иначе всё развалится, если заказчику неинтересно.
5. Постоянный контроль со стороны руководителя, пендели и ускорение задач, помощь если кто-то застопорился. Тут важно не просто требовать, а именно помогать. Бывает, что задачи застревают у одного исполнителя потому, что другой не дает информацию, или нет нужных ресурсов. Вот тут нужна помощь руководителя проекта, который разбирается и снова запускает процесс дальше.