4 ошибки, которые совершают компании при описании бизнес-процессов

Ошибка 1. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССОВ "КАК ЕСТЬ СЕЙЧАС"

Почему описание процессов «как есть сейчас» - это большая ошибка
Большинство компаний рано или поздно приходит к пониманию того, что им нужно управлять процессами и устанавливать четкие правила работы.

Только не все понимают, с чего нужно начать и иногда ситуация выглядит так:
«Давайте сначала опишем процессы так, как они сейчас выполняются. Приучим сотрудников работать по регламентам. А уже потом начнем оптимизировать и улучшать».

Я уверена, что много компаний погорели на подобных проектах и не смогли довести все до конца.
Потому что они усложнили и без того сложный проект по внедрению регламентов и описанию процессов.

Как усложнили? Потратили время на описание процессов «как есть», потом потратят время на описание «как надо», + внедрение изменений и там, и там.
А можно сразу проанализировать проблемы, придумать новый способ выполнения действий, описать в регламентах. И внедрять в работу.

Есть еще один жирный минус, если в компании описываются процессы «как есть»: это раздражает сотрудников и вызывает больше сопротивления.

Потому что их заставляют изучать бумажки о том, как они сейчас работают. Они и так это знают. Но у них куча проблем в процессах и коммуникациях! И им нужна помощь по их устранению, а не очередной оформленный на бумаге хаос…

Не совершайте ошибку, описывайте бизнес-процессы сразу с оптимизацией.
Соберите рабочую группу из сотрудников, обсудите проблемы в процессе, придумайте новые правила. Опишите и внедряйте. Сотрудники примут такие новшества гораздо легче.


Ошибка 2. НАПИСАТЬ КУЧУ РЕГЛАМЕНТОВ

Открою секрет: можно описать бизнес-процесс всего одной страницей.
Догадались, как? Да, в виде схемы.
Для маленькой компании до 10 человек поначалу вполне можно описать процессы схемами, ну и еще можно добавить 2-3 рабочих инструкции.

Выберите формат схемы (обычно это называют «нотация»). Есть несколько нотаций, различаются они визуальными элементами и принципом отображения действий. Важно выбрать ту, которую будут легко воспринимать сотрудники. Особенно новые сотрудники, ведь в основном для них вы делаете схему. Если схема получится запутанной, как карта сокровищ, то ни один человек не будет вникать в нее до конца. А нам это не надо, да?

В идеале схема должна быть на 1 страницу А4, и чтобы всё на ней можно было прочитать без лупы. Я видела такие портянки схем, которые приходилось распечатывать на специальных типографских принтерах. Не делайте так.

Как всегда, крайне рекомендую готовую схему дать посмотреть сотрудникам. Понятно ли им, кто и что должен делать? Понятно ли, как идет процесс? Чего не хватило?


Ошибка 3. "НЕЖИВЫЕ" РЕГЛАМЕНТЫ

Описали процессы, но они получились неприземлённые и не работают
Что делать?
Переделывать, как бы грустно это не звучало. Когда ко мне приходят компании с такой проблемой, я смотрю их регламенты и обычно вижу две причины.

Причина №1 – написано запутанным языком, непонятным обычным людям.
Причина №2 – не выстроена логика бизнес-процесса, документы плохо связаны друг с другом, и не получается общей картины.

Приведу пример из моей практики.
Владелица юридического центра обратилась ко мне с проблемами:

1. Уволились ключевые сотрудники, а новые не могут пройти испытательный срок.
2. Большое количество отдельных инструкций, чек-листов, не связанных в одну систему.
3. Руководитель вынужден выполнять практически все функции, и не остается времени на проработку регламентов самостоятельно.
4. Компания планирует рост продаж, но нанимать сейчас сотрудников в хаос - крайне неэффективно.

Анализ имеющихся материалов для обучения показал, что они неэффективно оформлены и некорректно применяются. Их было очень много, отдельными документами на каждый «чих», много лишней информации и дублирования.
Документы были плохо связаны друг с другом и не увязаны в одну систему обучения (план адаптации).


Ошибка 4. ОПИСЫВАТЬ АБСОЛЮТНО ВСЕ ПРОЦЕССЫ

Когда в компании принимается решение об описании процессов, обычно хотят описать ВСЁ. Но я рекомендую разбить работу на этапы. Если вы начнете описывать все, это потребует много времени, сотрудники могут устать от изменений и начать саботировать. Или вообще все заглохнет.

Поэтому лучше делать поэтапно и начать с тех процессов, в которых есть большие проблемы. Выберите самые критичные, оптимизируйте их максимально и опишите. Это будет 3-4-5 регламентов, которые нужно будет ввести в действие и контролировать.
И только потом, когда всё заработает в этих процессах, выбираем еще пачку процессов и описываем их.


ЕЩЕ НЕСКОЛЬКО ОШИБОК

1) Дробить процессы на маленькие чек-листы и инструкции.
Потом очень сложно собрать всю картину целиком, сотрудники запутываются в куче мелких файлов. Начинается дублирование информации, потому что уже не помним, писали ли мы про это и где.

2) Описывать процессы, но не определять результаты.
Регламенты появляются, но люди не понимают, что считается хорошей работой. Нет фокуса на том, какой итог должен быть у каждого. Это про ЦКП.

3) Всё строить под текущих людей, а не под бизнес-процессы.
Наверняка у вас есть такие сотрудники, которые прям "звезды" эффективности, они многое на себе тянут. А потом кто-то уволился — и вся конструкция рассыпалась. Оказывается это должно быть два отдельных человека и две должности.

________________________________


Вот из-за таких ошибок можно легко потерять фокус, уйти в лишнее и в итоге просто выдохнуться. И не выйти из операционки. 🤬

Поэтому я всегда начинаю с аудита. И в консалтинговых проектах, и на сопровождении в программе "Код результативности".

Смотрим, где реально проблемы и риски, какие процессы критичны, а какие можно не трогать. Что можно использовать, если есть написанные регламенты или инструкции.

Занимает аудит всего несколько дней: в первый день онлайн-встреча на 2 часа, можно с ключевыми сотрудниками, и потом 2-3 дня на анализ ваших материалов и подготовку дорожной карты (плана действий).

✅ Аудит помогает вам не только сэкономить время, но и сохранить энергию. Сразу видно, куда смотреть и что менять в первую очередь. Чтобы систематизация не стала ещё одной задачей «в стол», а дала результат.