Чтобы убрать конфликт между отделами - надо вытащить интересы сторон и состыковать их. Модератор помогает увидеть ситуацию объективно и договориться сторонам между собой. Иногда хватает даже одной встречи :)
Чтобы процессы выполнялись без хаоса, ответственность была закреплена за кем-то и не было перегруза - нужна пересборка оргструктуры в формате "как должно быть". Это фундамент для работы процессов. Без этого шага бесполезно писать инструкции, регламенты и внедрять KPI.
Этот шаг лучше сделать вместе с консультантом, потому что слишком дорого обходятся ошибки, которые чаще всего совершают компании.
Когда в компании вводятся новые должности - сразу нужно составить список обязанностей, ценный конечный продукт должности и регламент (хотя бы рабочую инструкцию). Тогда вводить и адаптировать нового человека будет гораздо проще.
А еще вы точно будете понимать, каким опытом и способностями должен обладать кандидат, потому что есть четкие зоны ответственности и задачи.
Когда в компании нет руководителей отделов, или их буквально 1-2 человека на штат 30 сотрудников - это порождает хаос и перегруз у всех.
Чтобы эти руководители появились, надо описать обязанности каждого, за что он будет отвечать. А дальше постепенно описывать все технологии работы.
И еще важно вовлекать руководителей в процессы планирования и анализа. Проводить планерки, научить их понимать цифры, учить системно мыслить и объяснять принципы решений в бизнесе.
Если в процессах авралы и проблемы - дело как правило совсем не в людях.
Люди просто не всегда не понимают, чего от них ждут. Где их зона ответственности заканчивается, а где начинается чужая. Кто принимает решения, а кто выполняет.
Чтобы сотрудники могли работать самостоятельно, им нужна определенность и четкость. Базовая база - это ясная оргструктура, понятные обязанности и разделённые зоны ответственности. Без дублирований и разночтений.
Твоя должность вот такая, ты делаешь вот это, результат твоей работы - вот такой. Понял-принял-записал.
Если в компании есть руководители отделов (продаж, производства, маркетинга, логистики, персонала) и собственник при этом загружен и к нему все бегут за решением - ищите ответ в двух местах:
1 - Не до конца передали ответственность руководителям, в виде четких результатов. Должен сделать вот это и вот столько, вот тебе полномочия.
2 - Эта должность и этот человек не подходят друг другу. В бизнесе должность и ее обязанности - это основа, под нее подбирается кандидат. Но не наоборот.
Передать задачу помощнику или ассистенту - это не делегирование ответственности. Директор просто получает ещё один набор рук, за которым всё равно надо следить.
Правильный путь - передавать процессы целиком и с результатом. Если отдаёте процесс, не забудьте три вещи: четко сформулировать ожидаемый результат, описать границы ответственности и согласовать критерии контроля. Без этого даже хороший руководитель станет заложником неясных ожиданий.
Оптимизация процессов - это не всегда затратно и требует каких-то дополнительных программ/сервисов. Часто это просто изменение логики построения процесса.
Чтобы видеть такие решения - нужна насмотренность, поэтому не всегда в компаниях видят возможности. Да и проблемы часто скрыты, а на поверхности лишь последствия.