БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ:   думай иначе,  делай проще,  действуй с результатом

описание бизнес-процессов

Описание бизнес-процессов:
изнутри или снаружи?

Многие компании сейчас ищут специалистов по бизнес-процессам. И обязательно в штат, по трудовому договору. Чтобы постоянно находился в офисе, варился во внутренней кухне компании и обогащал сотрудников знаниями процессного подхода.

Однако мой многолетний опыт в этой области говорит, что данный подход хоть и удобен для работодателя, но малоэффективен. И вот почему:
- Находясь «внутри» компании длительное время (по моим ощущениям – это 5-6 месяцев), специалист постепенно теряет позицию «взгляда со стороны».
- С сотрудниками выстраиваются отношения, с кем-то хорошие, с кем-то не очень. Это мешает объективности и принятию решений.
- Рекомендации специалиста воспринимаются уже не так, как это было в начале. «Ну ты же в курсе, как у нас это будет трудно реализовать, давай пока оставим».
- Крайне редко для сотрудника «внутри» запускается проект в его полноценном смысле (срок, бюджет и цели). Обычная практика – это smart-задачи на месяц, для начисления премии. И тогда проект размывается и может длиться годами.
- Когда основные задачи выполнены, нужно будет чем-то другим занимать специалиста. Многие скажут: «Да не проблема, в компании всегда найдется работа для хорошего специалиста». Найдется, но будет ли она способствовать развитию сотрудника и будет ли ему нравиться?
- Специалист не получает разнообразного опыта других компаний. Если только не меняет работу каждые год-полтора.  

Я считаю эффективным другой вариант сотрудничества, когда специалист по бизнес-процессам не является частью компании, а выступает в роли независимого консультанта «снаружи».

Плюсы такого подхода очевидны:
1) «Незамыленность» восприятия процессов компании. Сотрудники «внутри» часто не видят нестыковки и дыры в процессах, все выполняют привычные им действия, менять процессы страшно или лень. И эта «незамыленность» не проходит со временем, потому что проекты и компании меняются.
2) Объективность. Поскольку отсутствуют личные связи и взаимоотношения, нет необходимости подстраивать свои решения под кого-то, учитывая чьи-то личные интересы.
3) Вероятность исполнения рекомендаций выше. Человек склонен больше ценить то, за что заплатил. Соответственно, у компании есть определенный стимул довести все до конца, выполнив рекомендованные изменения в процессах.
4) Больше примеров удачно выстроенных бизнес-процессов. Чем больше проектов у специалиста – тем больше вариантов решений он сможет предложить компании.
5) Не нужно платить оклад сотруднику после завершения проекта и думать, чем его занять дальше. Оплата только за результат. 
6) Работа в режиме проекта: есть цели и сроки. Самая важная часть проекта – это цели, измеримые и достижимые. Не размытая формулировка «оптимизировать процесс», а определить конкретно «количество ….. должно уменьшиться в 2 раза к 31.10.2019, считать накопительно с начала 2019 года, сравнивать с количеством на 31.12.2018». (Примечание: про разработку целей будет отдельная статья). Цели и сроки в этом случае являются ориентиром не только для специалиста, но и для Заказчика.

Если у вас в компании есть необходимость решить проблемы в бизнес-процессах или описать процессы, если стратегические цели регулярно не выполняются – воспользуйтесь услугами внешнего консультанта.

Чмыхова Вероника
Специалист по бизнес-процессам

эффективные совещания

как оптимизировать процесс совещаний


Большинство из нас хотя бы раз присутствовали на длительных и нудных совещаниях, в результате которых не было полученного решения. В таких случаях нередко ощущение негатива и впустую потерянного времени.

Часто собирают всех внезапно со словами «у нас аврал, нужно срочно принять решение» или «пойдемте прямо сейчас посовещаемся и решим». Собрались, инициатор начинает озвучивать повестку совещания и рассказывать о причинах, ситуации на текущий момент и т.п. Кто-то уже «в теме» и ему скучно, кто-то вообще ничего не понимает и ему нужны разъяснения (а это дополнительное время).
Допустим, проблемы успешно обсудили, но принять решение не представляется возможным: нужны другие специалисты, или нужно проанализировать материалы перед решением, или информации не хватает.
Еще один вариант развития событий: двое сотрудников начали спор по отдельной теме, в которой остальные ничего не понимают или не принимают решений. И остальным ничего не остается, как сидеть в телефоне или квадратики рисовать в блокноте.
Или участник совещания рассказывает, почему ему не удалось выполнить задачу, с детальными подробностями и погружением всех в суть происходившего.  

У меня есть несколько волшебных средств для оптимизации процесса под названием «Управление совещаниями». Стараюсь их всегда придерживаться.

Перед совещанием инициатор должен:
1. Сформулировать вопросы для совещания.
Письменно! Когда мы пишем, мы излагаем мысли более кратко, чем если бы мы их проговаривали. Соответственно, это сэкономит всем участникам время.
2. Если по вопросу необходимо будет принять решение, то подготовить следующую информацию:
• Проблематика (что болит)
• Чем грозит проблема для компании (что страшного может случиться)
• Какие могут быть варианты решений (накидать примерно)
3. Продумать список тех, кто должен принять участие.
Нужны только те, кто реально может принять решение, в противном случае встреча закончится без явного результата.
4. Отправить приглашенным список вопросов. Это дает возможность подготовиться к встрече. В приглашении обязательно указать длительность встречи, чтобы все могли спланировать свой день.
5. Сформулировать цель совещания: какой результат мы хотим получить по окончании времени (например, «принять четкое решение по вопросам 1 и 2, по вопросу 3 – обсудить варианты решений»).

В ходе совещания:
1. Инициатор следит за временем. Встреча должна закончиться ровно во столько, во сколько планировали. Пусть не с первого раза, но постепенно должно получиться.
2. Обсуждаются только вопросы по повестке. Если коллеги ушли в сторону, инициатор должен вернуть их к обсуждаемому вопросу и напомнить о времени.
3. Сократить все выступления участников по типу «доклада» (я делал это, сделал то, получилось вот такое количество…). Такую информацию докладчики должны заранее изложить в виде таблиц/презентаций/текста и предоставить участникам на бумажном носителе или на экране проектора. И время на доклады должно быть ограничено (например, 5 минут, по окончании инициатор совещания просит завершить доклад, чтобы не задерживать встречу).
4. Инициатор строго следит за тем, чтобы были достигнуты цели встречи. Если нужно решение – оно должно быть сформулировано. Вот почему так важно продумать присутствие всех тех сотрудников, у которых есть определенные полномочия.

Завершение совещания:
1. Инициатор подводит итог встречи: приняты такие-то решения (перечень).
2. По каждому решению должен быть назначен ответственный и срок.
3. Инициатор высылает всем участникам перечень принятых решений (чтобы никто не забыл).
4. И не забываем контролировать выполнение задач! Построить систему управления задачами сейчас вполне легко, достаточно выбрать наиболее подходящую программу и внедрить ее.  

Понятно, что не стоит устраивать такую обширную подготовку в случае коротких встреч по 15-20 минут. Тут достаточно цели совещания и тайминга – собрались, обсудили, быстро приняли решение, назначили ответственного.
Если в компании частые длительные совещания, рекомендую описать данный бизнес-процесс в виде документа (регламента, стандарта). Правила нужно довести до сотрудников и разместить в общедоступном месте, чтобы каждый мог самостоятельно посмотреть их при необходимости.  


КОНТАКТЫ Отправьте запрос любым удобным способом
Скайп verona-soft
Facebook www.facebook.com/veronika2330